Priča 2: Lufthanza je kreirala nova sedišta za biznis klasu novog aviona Boing 747-8 i kao projektni zadatak je definisala ove zahteve: da su dugačka dva metra kad se rasklope, da mogu da se koriste i u Erbasu, da osiguraju intimnost putniku, da ostave više prostora u kabini i, naravno, sve ostale klasične funkcije sedišta te klase. I to su ostvarili.
Priča 3: Kada se pojavio prvi IBM personalni računar, nije imao štampač koji bi ga pratio. Proprinter je bio prvi štampač koji je IBM razvio u tu svrhu i ispunjavao je sledeće zahteve: da nije skuplji od neke količine dolara, da nema nijedan šraf i da se sklapa sloj po sloj da bi ga mogli sklapati i roboti. I to su ostvarili.
Šta je zajednički imenitelj ove tri priče – određivanje kriterijuma na osnovu kojih se kreira novo rešenje. Dakle, kreativnost nije beskonačna, u realnom svetu malo ko kreće od apsolutne slobode u kreiranju, naročito u poslovnom svetu. Princip nije da se kreira pet rešenja pa ćemo onda da biramo najbolje. Kreiraj mi nešto ali uzmi u obzir kriterijume koji te vode ka dobrom rešenju. Ako sve ovo ima smisla, zašto pri kreiranju tako važne stvari za život jedne organizacije kao što je organizaciona struktura, obično ne smatramo da treba postaviti kriterijume?
Ne pravimo novu organizacionu strukturu zato što nemamo šta da radimo, pa eto ništa lakše nego da se malo igramo sa strukturom. Mi pokušavamo da rešimo neke probleme koje generiše stara struktura. I ti problemi su zapravo prva grupa kriterijuma koji određuju kako novo rešenje treba da izgleda. Na primer – nejasna organizaciona struktura, ne postoje neke od funkcija, dobijaju se naređenja od više šefova, itd. Ova grupa kriterijuma se dobija kroz sinergetsku dijagnozu, strogo strukturiran dvodnevni ili trodnevni timski proces kroz koji kompanija utvrđuje šta sve može bolje da radi.
Pored toga se na osnovu dijagnoze određuje i faza u životnom ciklusu koja predstavlja dopunski izvor kriterijuma. Ne strukturira se organizacija na isti način kada raste i razvija se ili kada stari, kada je potrebno napraviti preokret i kada fiksni troškovi predstavljaju pravo breme. Na primer, ako je organizacija mlada i mala ne možemo zato što to u knjigama piše postavljati direktora ljudskih resursa jer jednostavno to nije posao za puno radno vreme, ili ako imamo direktora prodaje koji ima tri regiona ispod sebe verovatno će se postaviti pitanje da li je koordinacija ove trojice dovoljna za puno radno vreme. Tada ćemo verovatno odlučiti da on, sem što koordinira, bude ujedno i rukovodilac i jednog od regiona. Ili, koliko je potrebno decentralizovati funkciju marketinga ako je organizacija postavljena po profitnim jedinicama? Ili pri prelasku iz Go-go faze dobro bi bilo da se fokus može usmeriti sa organizovanja prema proizvodima na organizovanje prema klijentima. Svi potrebni odgovori su dobrim delom uslovljeni fazom u životnom ciklusu.
Za sada smo definisali dve grupe kriterijuma – šta sve može bolje u organizaciji i gde se nalazimo u životnom ciklusu. Oni nam služe da definišemo misiju ili, kako bih jednostavnije rekao, gde idemo i šta želimo da postignemo. U našem viđenju misija nije spisak lepih želja koje ćete objaviti na sajtu, u godišnjem izveštaju ili u prezentacijama firme. Za nas je to odluka najvišeg menadžmenta na koju stranu će usmeriti svoju organizaciju i šta god da to bude potrebno je da bude podržano kroz strukturu. Zašto nam je potrebno takvo planiranje budućnosti? Ne zato da bi to po svaku cenu ostvarili, već da bismo znali gde usmeriti snage, a to su uz one prethodne i kriterijumi za dalje. Ako želimo da krenemo da se razvijamo u Rumuniju, i ako neko strukturno ne dobije zadatak da to razvija ništa se neće desiti. Kako Amerikanci kažu, nemoj mi pričati da me voliš – kupi mi cveće. Ili kako je jedan rekao – ne znam zašto me je žena ostavila – ništa nisam radio. Svaki stav iz misije mora biti podržan ili je to samo spisak lepih želja.
I sada imamo tri grupe kriterijuma – šta sve može bolje u organizaciji, gde se nalazimo u životnom ciklusu i kuda želimo da idemo. Sada počinje kreativni proces jer u 99% kompanija nije moguće organizaciju usmeriti samo prema, na primer, proizvodima, već se moraju uzeti u obzir i klijenti, kanali distribucije i geografija. I to pravi sliku komplikovanom, ali i lepom. Trebalo bi da odredimo kriterijume po značaju i da pokušamo da zadovoljimo što više važnih. Zašto je nemoguće sve zadovoljiti – zato što su kriterijumi ponekad suprotstavljeni, ponekad ne možete uraditi jednu stvar i istovremeno i drugu. Kod strukturiranja organizacije česta je dilema šta centralizovati, a šta decentralizovati. Na primer, često se nabavka centralizuje ne ulazeći malo više u razradu značenja reči nabavka. Tako apsolutno ima smisla da se centralizuje nabavka, na primer, limova za fabriku ili bilo koje značajne opreme. Međutim, veliko je pitanje da li je potrebno centralizovati nabavku toaletnog papira? Ne ulazeći u kalkulaciju troškova tendera, transporta i slično, posledica ovoga je uglavnom da nema toaletnog papira u isturenim odeljenjima kompanije u manjim mestima. Ako nam je to želja – u redu. Ili, zašto ne bi postojao mali budžet na lokalnom nivou za ove potrebe? Izbor je dobra cena, ali nema papira ili malo lošija cena, ali ga ima. Ne može se sve u životu a ni u biznisu posmatrati kroz trošak. Uobičajeno je da je decentralizacija skuplja ali daje bolji odnos sa klijentom, a na nama je da odlučimo šta kompaniji treba.
I sada smo kreirali organizacionu strukturu kroz profitne i troškovne jedinice. Profitne jedinice su one gde možemo da upitamo – kako ide posao? Ako odgovor ne postoji već se žalimo na druge delove organizacije, nema profitne jedinice ali ni odgovornosti. Sama reč odgovornosti i odgovor imaju isti koren, dakle, da li neko može da odgovori? Ove jedinice imaju svrhu da zarade ali uvek ima i onih koji treba da troše. Ponekad se može videti da neke kompanije žele da svi u organizaciji zarađuju što je nemoguće. Zapravo, će se desiti da, pošto svi trče za novcem, nivo usluge unutar kompanije mora da opadne. Ove jedinice treba da daju vrhunsku uslugu i to im je svrha. I tako dalje. Spomenuo bih još jedan deo strukturiranja i definisanja odgovornosti koji se retko spominje u ovom kontekstu ali je jako važan – zalihe. Odgovornost za zalihe naravno nije na skladištaru, njegovo je da date zalihe čuva, ali ko je odgovoran za nivo nakupljenih zaliha? Iz ovih primera sam želeo samo da vam ukažem na kompleksnost kreiranja strukture i potrebu za uzimanjem u obzir međuzavisnosti organizacionih jedinica. Odgovori se pronalaze pažljivim balansiranjem na osnovu definisanih kriterijuma, inače bi to bio posao samo crtanja bez dubljeg razumevanja posledica, a to može u velikoj meri da utiče i na organizaciju, njene rezultate ali i na ljude unutar nje.
Još jedna reč koja je spomenuta – odgovornost. Ne bih je šire pojašnjavao, ali u pomodarskim strukturama matričnog ili procesnog tipa često se ne zna ko je odgovoran. U nekolicini organizacija u poslednje vreme sam upravo imao tu situaciju – da raščišćavam gomilu gde se nije znalo ko pije, a ko plaća.
Ovo sve su timski procesi iz prostog razloga što želimo da što više potencijalnih problema rešimo u fazi kreiranja, a ne u fazi naknadnog ispitivanja. Na taj način je struktura spremna za sprovođenje na najefikasniji ali i na najefektivniji način. Ako neko ne želi da uzme u obzir kriterijume koje je organizacija prethodno definisala, iz mog iskustva, najverovatnije se radi o ličnom interesu koji ne možemo uvek da racionalizujemo.
Na kraju, kreiranje bilo čega, proizvoda, rešenja je ozbiljan posao. Svaki takav pokušaj mora imati svoje kriterijume pa tako ih moramo imati i za organizacionu strukturu. Ako su Stivu Džobsu trebali kriterijumi za miša, Lufthanzi za sedišta, IBM-u za štampač, zašto smatrati da strukturu može da pravi bilo ko i to bez ikakvih kriterijuma.
