U susret četvrtom BIZIT seminaru koji će se održati 13. aprila u Hotelu M u Beogradu pod sloganom “Urediti, naslediti, unaprediti”, delimo sa vama odgovore Borisa Vukića, regionalnog direktora ASEE za razvoj porodičnih kompanija na najčešće postavljana pitanja u vezi s nasleđivanjem u porodičnim kompanijama. Ovo je samo mali deo onoga što ćete imati prilike da čujete i saznate, zato ukoliko ste osnivač koji ima 55 ili više godina i odgovorno razmišljate o budućnosti svog biznisa, BIZIT seminar je mesto koje obavezno treba da posetite – sami ili sa članovima svojih porodica i ključnim menadžerima.
1. Koji su najveći izazovi u poslovanju jedne porodične firme i kako ih prevazići?
Uz sve moguće eksterne promene koje nosi svako vreme, pa i ovo naše, na koje sve kompanije moraju odgovoriti i adekvatnim organizacionim promenama, porodične kompanije se suočavaju i sa velikim izazovom koji se ogleda u generacijskoj tranziciji. Ova tranzicija se sa jedne strane odnosi na prenos operativnog upravljanja, to jest vođenja biznisa, i otvaraju se mnoga pitanja – ko će (da li neko iz porodice ili neko sa strane (ko nije iz porodice)) stati na čelo kompanije, kako se taj proces odvija, kada, poseduju li ti budući rukovodioci dovoljno znanja… Sa druge strane, iste težine su i pitanja koja traže odgovor, a tiču se buduće vlasničke strukture, pa opet idemo – ko će biti u novoj vlasničkoj strukturi, ima li dovoljno znanja za upravljanje kapitalom, kada i kako menjati vlasničku strukturu… Da bi se, kako kažete prevazišli ovi izazovi, prvo je potrebno da zainteresovane strane steknu mnogo novih znanja i spoznaju mnogobrojna moguća praktičnih rešenja. Ali isto tako je važno da se krene i u primenu tih znanja kroz organizaciono i porodično upravljanje.
2. Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima porodičnih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim firmama?
Pitate za vlasnike i menadžere pa ću za njih redom i odgovoriti.
Važan je trend, a trend je takav da sve više osnivača, ali bukvalno iz dana u dan, sve ozbiljnije, odgovornije i posvećenije prilazi temi tranzicije. Ne radi se samo o mom osećaju već o činjenici koja se vidi u radnom kalendaru i telefonu, i mom i mojih saradnika. Nije lako osnivačima jer nema brzog, lakog, jednoznačnog, a za njihovu situaciju tačnog odgovora na osnovno pitanje koje je pred njima: „Šta učiniti da bi se donelo najbolje rešenje za kompaniju a istovremeno biti pravedan prema deci“.
A menadžeri? Uvek i najtoplije dve stvari savetujem sve one koji imaju afiniteta da se bave menadžerskim zanatom – da rade na sopstvenom usavršavanju i da budu strpljivi. Siguran sam da počinju vremena u kojima će jedan od traženijih zanimanja biti „pismen profesionalni menadžer“. Generacija osnivača polako ali sve brže, svojom ili Božjom voljom, napušta čelo porodičnih kompanija. Neće biti dovoljno sposobnih (čak isto tako i zainteresovanih) „naslednika“ da vode kompanije, a neko ih voditi mora, ostale one u vlasništvu porodica ili se eventualno prodale. Znači poruka za „pismene profesionalne menadžere“ – biće posla i verujte mi biće to dooobro plaćen posao. Samo da budem jasan – menadžment je zanat koji se najbolje uči kad nakon završenog fakulteta provedete par godina u struci, spoznate realan svet organizacija i uopšte ne mora da znači da vam u diplomi piše dipl. ili master menadžmenta.
3. Kako gledate na trenutno stanje u kojem se nalaze domaće porodične firme u regionu i koja je to razlika porodičnih firmi u regionu u odnosu na one u Evropi i svetu.
Ključna je razlika u tome što se nama u regionu ceo ovaj proces po prvi put dešava nakon skoro 80 godina, nakon Drugog svetskog rata, a u svetu postoje porodične firme stare stotinama godina. Kod nas nema iskustva, nema tradicije. Nekoliko puta mi se dešavalo da osnivači traže primere Porodičnog protokola uspešnih svetskih kompanija. Rado bih im dao kao inspirativno štivo, ali ne kao recept, samo kada bih imao prvu verziju tih dokumenata koja govori o tranziciji sa prve na drugu generaciju jer to je našim osnivačima i naslednicima zanimljivo i na tu temu oni treba da razgovaraju. A ova akta iz savremenih svetskih porodičnih kompanija u kojima se govori o tranziciji sa treće na četvrtu npr, u kojima se pravi razlika između porodične skupštine, odbora, o različitim pododborima… za njih su predaleka, strana, suvoparna i nadasve neprimenjiva. Dakle, ključna razlika je što kod nas kad se govori o tranzicije u porodičnim kompanija govori se u najvećem broju o tranziciji sa generacije osnivača na II generaciju. Naravno razlike su i kulturološke, običajne…
4. Istraživanja su pokazala da većina porodičnih firmi ne preživi transfer iz prve generacije u drugu generaciju, zbog čega je to tako?
Nastavno na Vaše prvo pitanje uzrok je ili u neuređenosti to jest neprofesionalizovanosti kompanija ili u neuređenim porodičnim odnosima spram kompanije. Važno je razumeti da je organizaciono uređenje neophodno jer onako kako su osnivači vodili kompanije samo ih oni i mogu voditi. Njihov osoben i jedinstven stil i način vođenja, njihov preduzetnički duh, harizma se ne može preneti ni na koga pa ni na naslednike. Uspeh kompanija vođenih osnivačevom palicom se bazira na organizaciji koja se njemu, to jest koju on sam sebi, prilagođava. Saradnici kod organizacija koje su vode osnivači „uče“ kako da sa njim komuniciraju a lideri koji nakon osnivača vode kompanije moraju da nauče kako da vode svoje saradnike u organizacijama sa jasno definisanim strukturama, planovima, ciljevima… I tu leži jedan uzrok. Drugi je, rekoh, u nedefinisanim pravilima među članovima porodice koja se tiču kompanije. Guranje ili podržavanje nesposobnog, nekompetentnog ili nezainteresovanog naslednika je isto tako dobar put da se da doprinos statistici o maloj stopi uspešnosti tranzicije sa prve na drugu generaciju. Kao i bilo koji drugi vidovi nepotizma i kronizma, tj. favorizovanja „naših“ i iracionalno verovanje da će neko zato što je „plave“ krvi ili je „plavu krv“ oženio ili se okumio, da bolje rukovodi ili se savesnije i odgovornije odnosi prema poslu. Često čujem argument „on je naš njemu verujem“… pa kad mu veruješ da li bi mu dao da te vozi u helikopteru. Ne, naravno jer ne zna da upravlja letilicom… Na kraju dođemo do nerešene vlasničke strukture u budućnosti kao veoma izglednom uzroku neželjenog scenarija. Mislim da o ovome ne moram dugo da elaboriram u kulturama koje nemaju tradiciju u nasleđivanju ali imaju ozbiljnu tradiciju u suđenjima oko međe, stare kuće… Bojim se da je red da dodam i suđenja oko vlasništva u kompaniji, ali ti procesi neće dugo trajati jer će uzrokovati brže propadanje najveće i najvrednije osnivačeve zaostavštine.
5. Koja su četiri krucijalna koraka u transferu biznisa?
Na ovu temu je cela knjiga napisana, o četiri pripreme. Dakle, radi se o koracima koji podrazumevaju pripremu naslednika, kompanija, osnivača i porodice. Priprema naslednika u skladu sa njegovim ambicijama i mogućnostima za buduću ulogu zaposlenog ili menadžera i/ili (su)vlasnika. Priprema kompanije koja će omogućiti da kroz organizaciono uređenje (tj. postavljanje sistema planiranja, strukture, sistema merenja, izveštavanja i nagrađivanja) i menadžersko opismenjavanje imamo temelj za profesionalno funkcionisanje. Priprema osnivača koja treba da odgovori na bar dva ključna pitanja: koja je pozicija osnivača nakon povlačenja iz operativnog rukovođenja i kakva je njegova finansijska sigurnost. I na kraju isto tako važno jeste i priprema porodica – pitanje vlasničke strukture, zajedničkog ili pojedinačnog budućeg investiranja… Potreban je ozbiljan i posvećen rad na sve četiri pripreme da bi se povećala verovatnoća uspešne tranzicije sa prve na drugu generaciju i postavljanje osnova za nove generacije.
6. Kada porodična firma odluči da se proširi na međunarodni nivo, koje sve izazove sa sobom donosi i kako ih prevazići i okrenuti u svoju korist?
Internacionalizacija je prirodan pravac rasta svake kvalitetne kompanije i njen neminovan put pogotovo na ovakvim malim tržištima koje čine naše državice. Neretko porodične kompanije su u prednosti jer imaju kadrovsku bazu od poverenja a to naslednici od kojih su mnogi školovani u inostranstvu i sem što poznaju tržište imaju i adekvatne kontakte. Naravno, ponovo se vraćamo na značaj profesionalizacije kompanija jer na domaćem tržištu možemo i da istrpimo cenu neefikasnosti ali na internacionalnom ne.
7. Kakvu ulogu igraju naslednici u porodičnoj firmi i zbog čega je važna profesionalizacija firme i izrada Obiteljskog protokola?
Već smo govorili o značaju i pravu na izbor naslednika i ja se godinama predstavljam kao „borac za dečija prava“ – da u životu rade ono što vole (što ne znači „trošim ćaćine pare“). No naslednici imaju i obavezu da podstaknu i podrže i profesionalizaciju i rad na Obiteljskim (ili Porodičnim) protokolima. Tačnije naslednici, oni koji su ozbiljni i odgovorni, se raduju ovim procesima. I osnivači bi trebalo da se raduju kad ih deca podstiču na rad na uređenju odnosa u firmi i porodici i da to dožive kao zrelost i ozbiljnost pripadnika druge generacije. Njima trebaju jasna pravila igre. Da vaši čitaoci ne pomisle da se sad pričaju prazne priče sa zadovoljstvom bih podelio iskustvo iz Bosne i Hercegovine. Ovih dana se završio šestomesečni projekat sa jednom od uglednih i uspešnih firmi, radi se verujem o svima znanoj – Almaras, na izradi Porodičnog protokola. Inicijativa jeste došla od II generacije ali je i prva posvećeno i ozbiljno učestvovala. Tako je projekat koorporatizacije, ne samo nadograđen i dopunjen, već i u punoj meri zaokružen izradom ovog važnog akta između članova porodice.
8. Zbog čega su porodične firme važne za globalnu privredu?
Ne bih ovom prilikom o lako dostupnim podacima koji se mogu izguglati i lako saznati koliko ih je, koliko zapošljavaju i koliko prihoduju porodične kompanije na svetskom nivou. Radije bih podelio svež podatak a koji je relevantan za nas u regionu. Jedan kriterijum iz EU standarda kaže da bi većinski vlasnici koji imaju 55 ili više godina starosti trebalo da se počnu informisati i pripremati za tranziciju. Iz analize koju smo u Srbiji uradili zahvaljujući partnerima iz Cube Team doo znamo da 2020 godine takvih kompanija (doo) ima 37.300 i da zapošljavaju 264 844 ljudi (30% od ukupno zaposlenih) i da ostvaruju 17 milijardi evra prihoda (28% od ukupnog). Isto tako je zanimljivo da u odnosu na 2015 broj kompanija čiju su većinski vlasnici stariji od 55 godina je porastao sa 32.000 na više od 37.000 a broj zaposlenih u njima sa 180 000 na skoro 265 000. Znači svakoga dana raste broj potencijalnih porodičnih kompanija koje ulaze u zonu rizika uspešnost tranzicije. Nemam podatke za BIH ali znam da se sigurno krećemo u skoro pa istim procentima. Skoro sam bio u Tešnju i razgovarao sa tamošnjim osnivačima, velika većina njih se već susreće sa izazovima tranzicije, a radi se o kompanijama koje zajedno stvaraju više od stotinu miliona maraka profita godišnje, kako sam čuo od njih.
9. Koje su to ključne stavke za dugoročnost i održavanje porodičnog biznisa?
Ključna reč je komunikacija. U procesu tranzicije sa prve na drugu generaciju ključna je jasna komunikacija između osnivača i naslednika, kao i između naslednika. Šta ko od zainteresovanih strana hoće, šta ne želi, gde se vidi u budućnosti, koje odgovornosti je spreman da preuzme,… Preozbiljne su sve ove teme da bi se o njima razgovarala ad hoc i „onako usput“. Važna je forma u kojoj se proces komuniciranja odvija i u tu svrhu se pokreće Porodični forum ili savet. Porodični forum su praktično sastanci članova porodice koji imaju jasno definisan dnevni red, učestalost održavanja, pravila rada i na kojima se nadgleda poslovanje kompanije i komunicira o relevantnim temama koje se tiču odnosa između članova porodice i kompanije. Ključ dugovečnosti porodičnih kompanija nalazi se u otvorenoj i konstruktivnoj komunikaciji. U protivnom osnivači rizikuju da nakon njihovog uspešnog poslovnog života ostane propala kompanija i posvađana deca, što siguran sam niti jedan od njih ne želi.
