Prolazi vreme u kome tzv. ključni zaposleni (eng. key employees) rade „samo“ za platu. Ako plata nije dovoljna da se zadrže ključni zaposleni, šta su alternative: ozbiljne bonus šeme, „puštanje“ zaposlenih u vlasničku strukturu ili nešto treće?
Odgovor na gore navedeno pitanje zavisi od mnogo faktora: koja industrija je u pitanju (da li je više ili manje kapitalno intenzivna, da li je proizvodna ili uslužna delatnost, itd.), koliko kompanija zavisi od konkretnog zaposlenog ili zaposlenih, kakve su preferencije zaposlenog ka riziku (da li više voli sigurnost tj. novac ili rizik tj. suvlasništvo), koliko je međusobno poverenje između osnivača / kompanije i zaposlenog te da li mogu i jedna i druga strana da „stave nove šešire na glavu“ i da saradnju posmatraju dugoročno i partnerski, koja je cena partnerstva (ne samo u finansijskom smislu), itd., itd.
Bonus šeme bi trebale da bude jednostavniji vid nagrađivanja zaposlenih za određene rezultate, i to je negde postalo i uobičajeno. Naravno, i bonus šeme zavise od mnogo faktora ali tu negde postoje „tržišni standardi“ i sistemi nagrađivanja nisu „nepoznata teritorija“. Bonus šeme jesu isto jedna vrsta faktičkog partnerstva jer zaposleni imaju benefite od uspešnog poslovanja kompanije. Međutim, taj odnos je i dalje baziran uglavnom na ugovoru o radu, koji može da bude raskinut ili otkazan i time faktičko partnerstvo poslodavca i zaposlenog (koliko god on da je bitan) prestaje.
Šta ako poslodavac želi da još više veže zaposlenog za kompaniju, ili ukoliko zaposleni želi da bude još više vezan za kompaniju?
U takvim situacijama, kao jedna od mogućnosti se javlja i „puštanje“ zaposlenih u vlasničku strukturu tj. prenos dela udela u kompaniji ključnom zaposlenom ili zaposlenima. Trend „razvodnjavanja“ vlasništva u kompanijama je posebno aktuelan u startup i tehnološkim kompanijama gde gotovo da ne postoji primer da je jedno lice vlasnik cele kompanije, međutim pitanje je da li specifičnosti startup i tehnoloških kompanija mogu da se „preliju“ u, nazovimo to, tradicionalnije biznise (porodične kompanije) i koja je cena takvog trenda.
Uvažavajući činjenicu da postoje različite škole mišljenja i onoliko opcija koliko postoji kompanija i zaposlenih (jer svaka priča je priča za sebe), možda je moguće najmanji zajednički sadržalac uprostiti u sledeće dve rečenice:
- Partnerstvo se ne poklapanja, nego prodaje (tj. kupuje)
- Partnerstvo nije deljenje, već množenje
Partnerstvo se ne poklanja, nego prodaje (tj. kupuje) znači da u svakom scenariju zaposleni mora da „plati“ sticanje udela u kompaniji. Da li se udeo „plaća“ time što se u prethodnom periodu nisu vukli određeni bonusi (ili su se povukli, pa se isti koriste za plaćanje cene) ili se „plaća“ time što će u narednom periodu (kroz vreme) biti nadoknađena vrednost udela ili je nešto treće po sredi, faktičko je pitanje ali jednostavno ne postoji opcija „i jare i pare“. Posebno pitanje je poreski aspekt prenosa udela zaposlenima, što svakako ne treba gubiti iz vida i olako „upisivati“ zaposlene u vlasničku strukture bez prethodne pripreme da li takva „upisi“ imaju i poreske posledice i na poslodavca i na zaposlenog (da li se prenos udela tretira kao ostali prihod zaposlenog, itd.).
Partnerstvo nije deljenje, već množenje znači da i poslodavac i zaposleni moraju da imaju benefite od takvog partnerstva i da postoji makar okvirni „biznis plan“ šta i jedna i druga strana dobijaju takvim partnerstvom.
Ono što posebno treba imati u vidu je da bilo kakva promena vlasničke strukture, po pravilu, mora da bude praćena i izmenama osnivačkog akta (pa najčešće i zaključivanjem tzv. ugovora članova tj. shareholders agreement-a). Jer šta znači dati npr. 1% zaposlenom ako se sve odluke skupštine donose prostom većinom (sa 51% glasova), gde praktično sve odluke osnivač može da donosi samostalno? Šta je zaposleni dobio sa tih 1%, partnerstvo ili samo „pravo na nadu“ da će neke dobiti biti pa da će se ista raspodeliti kao dividenda?
Istovremeno, ako se zaposlenom prenese npr. 1% a osnivačkim aktom se predvidi da se mnogo odluka donosi jednoglasno (sa 100% glasova), šta su time dobili osnivač i kompanija? Da li time osnivač i kompanija postaju „taoci“ ključnog zaposlenog tj. sada partnera?
Ne postoji tačan ili netačan odgovor kako zadržati ključne zaposlene. Da postoji neko bi ga već napisao i svi poslodavci i zaposleni bi živeli srećno do kraja život. Ono što postoji je obaveza i poslodavaca i ključnih zaposlenih da strpljivo i sveobuhvatno analiziraju sve opcije i da razumeju šta su prednosti i mane puta za koji se odluče.
Partnerstvo i suvlasništvo u kompaniji često deluje primamljivo za zaposlene ali kada se „zagrebe“ ispod površine najčešće znači i dodatne rizike (npr. daj ti sada banci, kao suvlasnik, lične menice za obaveze kompanije ili slično) jer rizici su deo preduzetništva. Nismo svi preduzetnici, nismo svi jednako skloni riziku, ali to i dalje ne znači da rešenje koje je dobro i za osnivača i za kompaniju i za zaposlenog ne postoji. Postoji, samo ga treba strpljivo tražiti.
Milovan će govoriti o ličnom iskustvu u radu sa porodičnim kompanijama 19. aprila u Beogradu na petom BIZIT seminaru o nasleđivanju porodičnog biznisa „Tradicije nemamo, iskustva imamo“. Prisustvo uživo je jedini način da čujete iskustva (ne)uspešnih tranzicionih procesa, od onih koji su ih već prošli! Prijavite i na vreme obezbedite svoje mesto!
