Svaki organizam tokom vremena prolazi kroz različite faze: od nastanka, razvoja, sazrevanja, starenja i nestajanja. Sve je to sastavni deo postojanja. U nekom trenutku spoznajemo da je promena ono što je jedino sigurno, što dolazi i na šta treba da budemo spremni. Prilagođavamo se na konstantne promene u svim segmentima života – poslovnom, socijalnom, privatnom i emotivnom. Neke promene lakše, a neke teže prihvatamo. Prema nekima imamo veće prema nekima manje otpore. Protiv nekih promena se borimo, iako smo svesni da ćemo u vremenu jedino uspeti da ih odložimo, ali ne i savladamo. Ne možemo da ih pobedimo, ma šta god radili. Nekad se krijemo, pravimo da ih ne primećujemo, da ne postoje, ali jednog dana ipak priznamo da su nužne i neminovne.
Promene nas čekaju na svakom koraku u poslu, porodici, sa partnerom, decom i sa nama samima. I mi se menjamo, spoznajemo, učimo. Menjajući sebe i svet oko nas se menja. Ponekad ne budemo toga ni svesni.
Osnivač kompanije, za razliku od onih koji to nisu, neminovno se suočava i sa promenama u organizaciji koju je stvorio. Organizacija nastaje, raste, sazreva pod njegovim budnim okom. Sem njega/njih niko ne zna koliko je sebe uložio u to da bi kompanija bila to što jeste. Zajedno prevazilaze različite trenutke i situacije. Menjaju se i kompanija i osnivač, na očigled svih, ali ipak svako za sebe, onako iznutra. Uče, napreduju, ponekad posustanu, na tren zastanu taman onoliko koliko da se znoj sa lica otre i nastave dalje, jer ono što je pred njima čeka.
I dođe trenutak da se obavi transfer poslovanja. Dešava se jednom u životu kompanije i životu osnivača i predstavlja prepuštanje kontrole nad poslovanjem nekoj drugoj strani. U praksi se često odlaže, a u dosta slučajeva se od njega i odustaje. Veoma je stresan za sve strane u procesu: za osnivača, naslednika i samu kompaniju. Malo kompanija i porodica uspešno prođe kroz proces transfera, bilo da je prenos na drugu generaciju ili prodaja kompanije u pitanju. I za jedan i za drugi proces potrebno je pripremiti ne samo kompaniju već i osnivače, naslednike i porodice. Na putu pripreme puno je barijera, a jedna od najvećih i najdelikatnijih je emotivna barijera kod osnivača.
Istraživanje iz oblasti emotivnih barijera osnivača tokom procesa tranzicije (Weesie) pokazalo je da se kod osnivača najčešće javljaju:
Strah od gubljenja kontrole nad kompanijom
Kod osnivača se javlja otpor/neodlučnost prema procesu transfera kada dođe do trenutka puštanja kontrole nad operativnim funkcionisanjem kompanije. Dosadašnje dnevne aktivnosti i rutina osnivača se menjaju, što udruženo sa gubitkom kontrole nad upravljanjem i donošenjem odluka na dnevnom nivou ima negativan uticaj na samog osnivača. Potrebno je angažovanje dodatnih unutrašnjih resursa ličnosti osnivača kako bi se uspostavilo adekvatno funkcionisanje nakon nastale promene. Period adaptacije na nove okolnosti je individualan i razlikuje se od osobe do osobe.
Strah od buduće praznine
Nakon decenija rada osnivači se suočavaju sa pitanjem čime će se baviti kada neko drugi preuzme posao. Gubitak dela identiteta osnivača koji se odnosi na poslovni segment negativno utiče na sam proces transfera. Potrebna je priprema na novu fazu u životu kako bi se ublažio ili u potpunosti izbegao strah od konačnosti, praznine, besposlenosti i vođenja manje aktivnog života.
Manjak vere u sposobnost naslednika i umanjenje značaja procesa transfera
Kod osnivača se javlja manjak vere u kompetencije i sposobnost naslednika da dovede kompaniju na sledeći nivo ili da zadrži postojeće stanje u poslovanju. Osnivači često ne planiraju transfer poslovanja, jer smatraju da je komplikovan i da će priprema biti suviše složena. Oni često nisu dovoljno upoznati sa koracima i fazama transfera poslovanja. Upoznavanjem sa navedenim dobijaju realističniji vremenski okvir potreban za realizaciju i informacije o potrebnim učesnicima, stranama u procesu, čime se povećava verovatnoća uspeha.
Dileme oko izbora dece naslednika
Izbor naslednika neretko dovodi do ljubomore i rivaliteta među decom što može da zakomplikuje i naruši porodične odnose u znatnoj meri. U pojedinim kulturama se očekuje da se naslednici biraju među muškim potomcima iako su možda ćerke sposobnije. U nekima pak je najstariji sin predodređen naslednik, iako među mlađom braćom i sestrama postoje oni koji bi bili adekvatniji za takvu ulogu. Neretko bi osnivači želeli da deca zajedno rade i rukovode iako su i sami svesni da to nije moguće. Sve ove dileme se sadržane u velikom pitanju koje se, skoro uvek nađe pred osnivačima: „Kako biti pravedan prema deci a učiniti najbolju stvar za kompaniju“(Vukić)
Proces tranzicije je neminovan, na ovaj ili onaj način. Katkad bude teško da se pomirimo sa izborima naših najbližih, a nekad i nas samih. Ali kako god to izgledalo i bilo teško ponekad treba da pustimo, da prihvatimo, da čujemo one oko nas i da zajedno prođemo kroz delikatne situacije. Osnivač mora da donese odluku, ali u tom procesu on nije sam i ne treba da bude sam. Potrebno je da čuje i porodicu, poslovne saradnike, savetnike i sve one koji svojom stručnošću mogu da olakšaju samu tranziciju.
Kažu da su noći najmračnije i najhladnije pred svitanje. Ono što mi možemo da konstatujemo jeste da je mnogo toga u dobroj pripremi svih strana u procesu tranzicije. Uz sve barijere pred osnivačima su odluke koje se moraju doneti. Ne treba preko kolena lomiti, ne treba odluke ni odlagati. Ako je odluka rezultat iskrene komunikacije osnivača i sa samim sobom i sa najbližima, sigurno je da će i realizacija biti uspešna. Zasigurno.
