PC Press, Pon-Pet 09.00 - 17.00 +381 11 2080220, +381 11 2765533

Blog

Stiv Džobs, Lufthanza, IBM Proprinter, organizaciona struktura – šta ih povezuje?

Autor: dr Zvezdan Horvat, direktor ASEE

Priča 1: Čuli ste priču o Stivu Džobsu i tome kako je nastao računarski miš. Nakon kupljenog patenta od firme Ziroks, on je kolegi dizajneru rekao da njihov miš ne treba da bude veći od kutije za sapun, da ne košta više od 15 dolara i da može da se koristi i kotrljanjem po farmericama. I to su ostvarili.

Priča 2: Lufthanza je kreirala nova sedišta za biznis klasu novog aviona Boing 747-8 i kao projektni zadatak je definisala ove zahteve: da su dugačka dva metra kad se rasklope, da mogu da se koriste i u Erbasu, da osiguraju intimnost putniku, da ostave više prostora u kabini i, naravno, sve ostale klasične funkcije sedišta te klase. I to su ostvarili.

Priča 3: Kada se pojavio prvi IBM personalni računar, nije imao štampač koji bi ga pratio. Proprinter je bio prvi štampač koji je IBM razvio u tu svrhu i ispunjavao je sledeće zahteve: da nije skuplji od neke količine dolara, da nema nijedan šraf i da se sklapa sloj po sloj da bi ga mogli sklapati i roboti. I to su ostvarili.

Šta je zajednički imenitelj ove tri priče – određivanje kriterijuma na osnovu kojih se kreira novo rešenje. Dakle, kreativnost nije beskonačna, u realnom svetu malo ko kreće od apsolutne slobode u kreiranju, naročito u poslovnom svetu. Princip nije da se kreira pet rešenja pa ćemo onda da biramo najbolje. Kreiraj mi nešto ali uzmi u obzir kriterijume koji te vode ka dobrom rešenju. Ako sve ovo ima smisla, zašto pri kreiranju tako važne stvari za život jedne organizacije kao što je organizaciona struktura, obično ne smatramo da treba postaviti kriterijume?

Ne pravimo novu organizacionu strukturu zato što nemamo šta da radimo, pa eto ništa lakše nego da se malo igramo sa strukturom. Mi pokušavamo da rešimo neke probleme koje generiše stara struktura. I ti problemi su zapravo prva grupa kriterijuma koji određuju kako novo rešenje treba da izgleda. Na primer – nejasna organizaciona struktura, ne postoje neke od funkcija, dobijaju se naređenja od više šefova, itd. Ova grupa kriterijuma se dobija kroz sinergetsku dijagnozu, strogo strukturiran dvodnevni ili trodnevni timski proces kroz koji kompanija utvrđuje šta sve može bolje da radi.

Pored toga se na osnovu dijagnoze određuje i faza u životnom ciklusu koja predstavlja dopunski izvor kriterijuma. Ne strukturira se organizacija na isti način kada raste i razvija se ili kada stari, kada je potrebno napraviti preokret i kada fiksni troškovi predstavljaju pravo breme. Na primer, ako je organizacija mlada i mala ne možemo zato što to u knjigama piše postavljati direktora ljudskih resursa jer jednostavno to nije posao za puno radno vreme, ili ako imamo direktora prodaje koji ima tri regiona ispod sebe verovatno će se postaviti pitanje da li je koordinacija ove trojice dovoljna za puno radno vreme. Tada ćemo verovatno odlučiti da on, sem što koordinira, bude ujedno i rukovodilac i jednog od regiona. Ili, koliko je potrebno decentralizovati funkciju marketinga ako je organizacija postavljena po profitnim jedinicama? Ili pri prelasku iz Go-go faze dobro bi bilo da se fokus može usmeriti sa organizovanja prema proizvodima na organizovanje prema klijentima. Svi potrebni odgovori su dobrim delom uslovljeni fazom u životnom ciklusu.

Za sada smo definisali dve grupe kriterijuma – šta sve može bolje u organizaciji i gde se nalazimo u životnom ciklusu. Oni nam služe da definišemo misiju ili, kako bih jednostavnije rekao, gde idemo i šta želimo da postignemo. U našem viđenju misija nije spisak lepih želja koje ćete objaviti na sajtu, u godišnjem izveštaju ili u prezentacijama firme. Za nas je to odluka najvišeg menadžmenta na koju stranu će usmeriti svoju organizaciju i šta god da to bude potrebno je da bude podržano kroz strukturu. Zašto nam je potrebno takvo planiranje budućnosti? Ne zato da bi to po svaku cenu ostvarili, već da bismo znali gde usmeriti snage, a to su uz one prethodne i kriterijumi za dalje. Ako želimo da krenemo da se razvijamo u Rumuniju, i ako neko strukturno ne dobije zadatak da to razvija ništa se neće desiti. Kako Amerikanci kažu, nemoj mi pričati da me voliš – kupi mi cveće. Ili kako je jedan rekao – ne znam zašto me je žena ostavila – ništa nisam radio. Svaki stav iz misije mora biti podržan ili je to samo spisak lepih želja.

I sada imamo tri grupe kriterijuma – šta sve može bolje u organizaciji, gde se nalazimo u životnom ciklusu i kuda želimo da idemo. Sada počinje kreativni proces jer u 99% kompanija nije moguće organizaciju usmeriti samo prema, na primer, proizvodima, već se moraju uzeti u obzir i klijenti, kanali distribucije i geografija. I to pravi sliku komplikovanom, ali i lepom. Trebalo bi da odredimo kriterijume po značaju i da pokušamo da zadovoljimo što više važnih. Zašto je nemoguće sve zadovoljiti – zato što su kriterijumi ponekad suprotstavljeni, ponekad ne možete uraditi jednu stvar i istovremeno i drugu. Kod strukturiranja organizacije česta je dilema šta centralizovati, a šta decentralizovati. Na primer, često se nabavka centralizuje ne ulazeći malo više u razradu značenja reči nabavka. Tako apsolutno ima smisla da se centralizuje nabavka, na primer, limova za fabriku ili bilo koje značajne opreme. Međutim, veliko je pitanje da li je potrebno centralizovati nabavku toaletnog papira? Ne ulazeći u kalkulaciju troškova tendera, transporta i slično, posledica ovoga je uglavnom da nema toaletnog papira u isturenim odeljenjima kompanije u manjim mestima. Ako nam je to želja – u redu. Ili, zašto ne bi postojao mali budžet na lokalnom nivou za ove potrebe? Izbor je dobra cena, ali nema papira ili malo lošija cena, ali ga ima. Ne može se sve u životu a ni u biznisu posmatrati kroz trošak. Uobičajeno je da je decentralizacija skuplja ali daje bolji odnos sa klijentom, a na nama je da odlučimo šta kompaniji treba.

I sada smo kreirali organizacionu strukturu kroz profitne i troškovne jedinice. Profitne jedinice su one gde možemo da upitamo – kako ide posao? Ako odgovor ne postoji već se žalimo na druge delove organizacije, nema profitne jedinice ali ni odgovornosti. Sama reč odgovornosti i odgovor imaju isti koren, dakle, da li neko može da odgovori? Ove jedinice imaju svrhu da zarade ali uvek ima i onih koji treba da troše. Ponekad se može videti da neke kompanije žele da svi u organizaciji zarađuju što je nemoguće. Zapravo, će se desiti da, pošto svi trče za novcem, nivo usluge unutar kompanije mora da opadne. Ove jedinice treba da daju vrhunsku uslugu i to im je svrha. I tako dalje. Spomenuo bih još jedan deo strukturiranja i definisanja odgovornosti koji se retko spominje u ovom kontekstu ali je jako važan – zalihe. Odgovornost za zalihe naravno nije na skladištaru, njegovo je da date zalihe čuva, ali ko je odgovoran za nivo nakupljenih zaliha? Iz ovih primera sam želeo samo da vam ukažem na kompleksnost kreiranja strukture i potrebu za uzimanjem u obzir međuzavisnosti organizacionih jedinica. Odgovori se pronalaze pažljivim balansiranjem na osnovu definisanih kriterijuma, inače bi to bio posao samo crtanja bez dubljeg razumevanja posledica, a to može u velikoj meri da utiče i na organizaciju, njene rezultate ali i na ljude unutar nje.

Još jedna reč koja je spomenuta – odgovornost. Ne bih je šire pojašnjavao, ali u pomodarskim strukturama matričnog ili procesnog tipa često se ne zna ko je odgovoran. U nekolicini organizacija u poslednje vreme sam upravo imao tu situaciju – da raščišćavam gomilu gde se nije znalo ko pije, a ko plaća.

Ovo sve su timski procesi iz prostog razloga što želimo da što više potencijalnih problema rešimo u fazi kreiranja, a ne u fazi naknadnog ispitivanja. Na taj način je struktura spremna za sprovođenje na najefikasniji ali i na najefektivniji način. Ako neko ne želi da uzme u obzir kriterijume koje je organizacija prethodno definisala, iz mog iskustva, najverovatnije se radi o ličnom interesu koji ne možemo uvek da racionalizujemo.

Na kraju, kreiranje bilo čega, proizvoda, rešenja je ozbiljan posao. Svaki takav pokušaj mora imati svoje kriterijume pa tako ih moramo imati i za organizacionu strukturu. Ako su Stivu Džobsu trebali kriterijumi za miša, Lufthanzi za sedišta, IBM-u za štampač, zašto smatrati da strukturu može da pravi bilo ko i to bez ikakvih kriterijuma.

Hoćete li pustiti orlove da polete?

Autor: Boris Vukić, regionalni direktor Centra za razvoj porodičnih kompanija

Godinama u ušima mi odzvanja rečenica koju sam slušao od pripadnika druge generacije u porodičnim kompanijama na kraju našeg zajedničkog rada – “Mi ovde smo predstavnici nekog drugog Balkana”. I u potpunosti se slažem sa ovom rečenicom, ali kao (na moju žalost) malo iskusniji, moram da budem i precizniji. Oni su kandidati da budu neki drugi Balkan. Oni imaju priliku da predstavljaju neki drugi Balkan. Neko drugo, bolje, društvo koje nećemo morati dugo da čekamo.

U jednom manjem broju privatnih kompaanija se desilo a pred mnogim je prilika da uskoro počnu da ih vode ili da u njihovom vođenju aktivno učestvuju pripadnici druge generacije. Po školama koje su završili (ili završavaju), po spremnosti da se usavršavaju i rade, većina njih su to već i zaslužili. Ponekima još godine života i iskustva nedostaju.

Da li će to tako biti u najvećoj meri ne zavisi od njih, već od onih koji ih najviše vole. Od njihovih roditelja. Od samoniklih od kojih su, samo posmatrajući ih, naučili lekciju iz posvećenosti poslu. Od samoniklih koji su im mnogo pričali i pričaju im o tome kakve kompanije žele da naprave.

Od samoniklih koji su o mnogim stvarima spremni da razgovaraju.

Al na jednu teško pristaju. Kada će i na koji način da im prepuste vođenje kompanije?

Dragi moji samonikli, ne traže oni od vas da abdicirate, da se sklonite, daleko bilo da umrete. Oni traže da PRIČATE. Da progovorite kakav plan imate. Ako plan još nemate, kažite im šta mislite, ako ne znate šta mislite, kažite šta osećate… bitno je samo da POČNETE. Da progovorite. Da i njih pitate – šta, kako, kada oni žele. Da ih saslušate. Da počnete da razgovarate.

Prelazak sa jedne generacije na drugu generaciju nije jednokratni događaj već proces koji vi morate započeti.

Odluka o nasleđivanju u porodičnom biznisu nije samo vaša odluka, već je vaša odluka koja je rezultat razgovora o porodici, naslednicima i njihovim odnosima. Konačno, to sigurno nije odluka o podeli i deobi udela (da prostite plena) već o pravednosti.

Dragi moji samonikli, orlovi ovaj put rano ne lete. Već taman na vreme.

Ne posvetite li im pažnju, rizikujete da odlete.

Ili da slete.

Rast košta

Autor: Boris Popović, predsednik uprave Alarm automatika, Rijeka, predavač ALP

U prvoj fazi, kad pokrenu kompanije, osnivači preduzetnici su posebno koncentrisani na rast i to tako treba biti. U ranim fazama rast je pokazatelj da dobro zadovoljavamo potrebe svojih klijenata i zbog toga i broj klijenata raste. Ono čega često nismo svesni jeste da taj rast košta i da ga treba na neki način finansirati.

U početku to može biti od strane dobavljača i klijenta, ali s vremenom i povećanjem kompleksnosti poslovanja firma usporava i to nije dovoljno, a kad se pojave konkurenti koji nude finansiranje klijentima i avansno plaćanje dobavljačima, situacija postaje kapitalno zahtevnija. Potrebno je sve više kapitala vlasnika i kreditiranja banaka ako se želi zadržati visoka stopa rasta i tu se vidi ko je pravi preduzetnik, a ko samo oportunista koji je iskoristio situaciju kratkoročno.

Dve vrste preduzetnika

Jim Collins kaže u prvoj knjizi „Stvoreno da traje” da postoje dve vrste preduzetnika. Oni koji grade firme da traju i ovi drugi oportunisti. Ovi koji grade firmu da traje, rade jake temelje i stalno ih proširuju i učvršćuju, a ovi drugi grade bez temelja pa dokle izdrže. Zato samo 0,1 posto ili 1 promil dođe u fazu velike firme, ostali propadnu putem jer temelji ne mogu izdržati. U početku, ako želimo stvoriti prednost, kapital ne bi trebalo izvlačiti iz firme, to jest trebalo bi u firmi ostavljati 100% zarađenog novca kako bismo je snažno kapitalizovali i brzo rasli. Kasnije, kad firma postane visokoprofitabilna, smatra se „pristojnim” izvlačiti 20-40% zarađenog profita, a ostalo i dalje treba ulagati u rast i razvoj firme.

Kao što firme imaju životne cikluse, tako i biznisi imaju cikluse razvoja i toga treba biti svestan i prilagođavati im način poslovanja. Svaki biznis dođe do faze kad se konsoliduje i kad raste koliko raste market, što znači jednocifreno. Do tog trenutka firma mora biti profitabilna kako bi mogla učestvovati u konsolidaciji biznisa, jer tada nema više mesta za slabe, jer vetar više ne duva i ćurke ne lete, a nema ni plime da diže i male i velike brodove. U tom trenutku, kao i u svakoj krizi, vidi se ko pliva bez gaća, to jest bez kapitala. Tu na videlo dolazi da je većina preduzetnika izvlačila previše novaca iz firme i da su firme nisko likvidne. U Republici Hrvatskoj prosečna likvidnost je mala i firme su generalno nisko likvidne (manje od 30% u proseku), a verujem da je tako, ako ne i gore, na području cijele Ex Yu. Smatra se da bi se likvidnost firme trebala kretati između 40% i 60% to jest udeo kapitala vlasnika bi trebao biti između 40% i 60% u aktivi kompanije. U dobrim vremenima kapital treba ići ka 40% jer se tada treba zaduživati i iskoristiti potencijal rasta biznisa dok ga ima, a u krizi treba smanjiti izloženost kreditima jer oni dodatno povećavaju rizik koji u takvom vremenu treba smanjiti.

Kapitalizam je naziv igre

Preduzetnici često nisu svesni da se ova igra zove kapitalizam i ako želite igrati veliku igru, potreban je veliki kapital. Takođe je bitno istaknuti da smo mi osnivači vlasnici kapitala, a vlasnici firme su svi zaposleni, jer oni su vlasnici svojih radnih mesta i najvrednije je u njihovim glavama. Danas većina vrednosti firme leži u nevidljivim vrednostima, a manje od 20% vrednosti firme je u materijalnim stvarima koje proizlaze iz kapitala. Cena kapitala na tržištu kapitala je sve manja, a cena rada na tržištu rada sve veća, tako da je jasno gde je moć.

Najvrednije što firma ima su kupci i zaposleni, a posebno menadžment ako ga firma ima ne samo na papiru. Izuzetno su važni i brendovi i jedinstvena znanja ili patenti koji su u firmi. Najvrednije svetske firme imaju više od 90% vrednosti u tim nevidljivim delovima (ljudi, klijenti, platforma, brendovi, patenti…) zato je uloga menadžmenta ključna jer treba sa svim tim vrednostima dobro upravljati.

Tri faze razvoja kompanije

U prvoj fazi razvoja kompanije potrebno je razviti Market sistem, to jest mrežu kupaca i ponudu vrednosti koja zadovoljava potrebe kupaca. Posledica dobro razvijenog Market sistema je visok rast prihoda.

U drugoj fazi treba razviti Operativni sistem, to jest dobro upravljanje resursima svih vrsta izvorno ljudskim, a zatim i svim ostalim – materijalnim, tehnološkim, lagerima, brendovima. Posledica dobrog upravljanja resursima je nizak operativni ciklus novca, to jest manja potrebna količina kapitala vlasnika kako bi firma mogla uspešno funkcionisati. Upravo se u tom trenutku dešavaju problemi i firme usporavaju rast jer loše upravljaju resursima pa im je potrebno više kapitala i više finansiranja. Postoji izreka koja kaže: Promet je nužnost, profit je dobar, ali cash flow je kralj, jer firme ne propadaju ni zbog prometa ni zbog profita, već zbog nedostatka novca, to jest zbog lošeg upravljanja operativnim ciklusom novca. Operativni ciklus novca duži od 180 dana znači da firma gubi novac i da joj je budućnost upitna. Operativni ciklus od 180 dana znači da je firmi potrebno kapitala vlasnika za promet kompanije od 180 dana. Kad je previše kapitala u firmi, s druge strane, to nije isplativo za vlasnike kapitala i tu dolazimo do sledeće greške koju prave preduzetnici kad zaboravljaju da su oni u isto vreme i investitori i da moraju imati razuman povrat na svoj kapital. Previše kapitala olakšava rad, ali znatno smanjuje profitabilnost, to jest povrat na uloženi kapital. Odgovoran investitor nikad nema ukupnu imovinu u jednom projektu, a preduzetnicima se često dešava da sve što imaju ulože u svoju firmu i onda još time ne upravljaju dobro pa imaju nizak povrat. Prosečan povrat na imovinu svih kompanija koje kotiraju na berzi zadnjih 100 godina kreće se oko 12%. Traženi povrat trebao bi zavisiti o stupnju rizika projekta u koji je uloženo. Što je veći rizik, trebao bi biti veći povrat. Rizik umnogome zavisi od veličine i likvidnosti kompanije. Male i niskokapitalizirane firme imaju ogroman rizik i zato na takvim projektima povrat mora biti jako velik da bi se ulaganje isplatilo.

U trećoj fazi rasta i razvoja, koja se još naziva i profesionalizacija, potrebno je razviti menadžment sistem, to jest profesionalni upravljački sistem koji se sastoji od planiranja, strukture, edukacije menadžmenta te sistema merenja i nagrađivanja. Tek nakon završene treće faze rizik kompanije znatno se smanjuje, profitabilnost i operativni ciklus novca postaju upravljivi, investicija dugoročno održiva, a kompanija je spremna za daljni rast i razvoj. Ovo je tačka do koje dođe manje od jednog promila firmi, tj. svaka hiljadita kompanija dođe do ove faze gde postoji profesionalni menadžment, a kompanija i dalje ima sačuvan preduzetnički duh.

I to nije kraj…

Potrebno je još razviti i vrednosni sistem kako bi sve ovo dobilo pravi smisao i tada smo dobili zaokruženu celinu koja ima glavu i rep, koja je dugoročno održiva i društveno odgovorna. Tada se iz plemena pretvaramo u instituciju koja je stvorena da traje i koja ima trajne zajedničke vrednosti koje ih čine celovitom zajednicom, gde vlasnik više nije faktor bez kojeg se ne može. To je i trenutak kad se vlasnik može povući u mirnije vode sa spoznajom da je napravio velik posao ne samo za sebe i svoju porodicu već i za sve zaposlene, ali i za zajednicu u celini i da je ostavio iza sebe sistem koji će trajati i stvarati vrednost za sve koji su povezani sa njim.


Blokada u odlučivanju u porodičnim kompanijama i kako je prevazići

Autor: Milovan Zvijer, advokat, partner u Four Legal

Blokada u odlučivanju u okviru porodičnih kompanija i društava sa ograničenom odgovornošću, kao najzastupljenijeg vida organizovanja uopšte, jedan je od većih rizika u poslovanju, a Zakon o privrednim društvima (ZPD) o tome ne sadrži nijednu odredbu.
Da li je zakonodavac mislio da je to pitanje nebitno ili je ostavio vlasnicima kompanija da, koristeći postojeće mehanizme ZPD-a i opšte principe kompanijskog i ugovornog prava, samostalno regulišu to pitanje?
Da li vlasnici kompanija očekuju da zakonodavac „više brine o njima” nego što oni „sami brinu o sebi”?

Šta je blokada u odlučivanju?

Najjednostavnijim rečnikom, blokada u odlučivanju postoji kada skupština d.o.o. (koju čine vlasnici d.o.o.) ne može da donese odluku jer ne postoji kvorum ili zato što ne postoji potreba većine, pri čemu nedonošenje konkretne odluke ugrožava uobičajeno poslovanje društva.

Blokada u odlučivanju je praktično nemoguća ukoliko kompanija ima samo jednog člana (tzv. jednočlano društvo), tj. ukoliko je jedno lice vlasnik 100 odsto udela u kompaniji.

Doduše, moguće je da vlasnik nije siguran oko odluke koju treba da donese i da, kolokvijalno govoreći, ima „blokadu u odlučivanju”, ali to je već van domašaja kompanijskog prava. Takođe, moguće je zamisliti da jednočlano društvo ima npr. dva direktora koja su međusobno ograničena supotpisom i da ne mogu da se saglase oko preduzimanja nekog pravnog posla (jedan direktor hoće, a drugi neće da zaključi ugovor) i to bi moglo da liči na blokadu u odlučivanju, ali suštinski nije. Naime, i dalje vlasnik može da „preseče”, tj. da razreši nekog direktora ili da mu smanji ovlašćenja i da pravni posao bude ili ne bude preduzet, ali blokada na operativnom (upravljačkom) nivou biće rešena.

Međutim, šta se događa ako kompanija odmah prilikom osnivanja ima više od jednog vlasnika ili ako jedini osnivač, tokom životnog veka kompanije, prenosi udele članovima porodice ili trećim licima?

Šta prethodi i kada dolazi do blokade u odlučivanju?

Po pravilu, blokadi u odlučivanju prethodi:

• Osnivanje d.o.o. između bliskih prijatelja ili članova porodice, gde se najčešće uopšte ne pregovara o sadržini osnivačkog akta (verovatno jer je pregovaranje negde sinonim za nepoverenje).
• Olako prenošenje udela među članovima porodice (osnivač „upiše” decu kao suvlasnike udela bez razumevanja posledica takvog prenosa).
• Nemanje porodičnog protokola, kao korektiva i način pripreme i kompanije i naslednika i osnivača kako ne bi došlo do „olakog prenosa udela”.

Pretpostavka je da će se, kada neko treće lice (npr. kompanija) stiče deo udela od osnivača (ili sa fizičkim licem formira joint venture, tj. novu firmu), o osnivačkom aktu detaljno pregovarati i da će mogućnost blokade u odlučivanju biti ili isključena ili da će pitanja u odnosu na koje do blokade može da dođe (npr. kako se raspoređuje dobit) biti precizno definisana, izolovana i u odnosu na ta pitanja biće predviđen mehanizam kako blokada da se reši.

Primer 1: „Školski primer“ stvaranja preduslova za blokadu u odlučivanju je kada je društvo dvočlano (dva lica vlasnici po 50% udela u kompaniji) a osnivački akt društva se uopšte ne bavi pitanjem blokade u odlučivanju. Praktično, u takvim kompanijama blokada u odlučivanju konstantno „lebdi u vazduhu“ i ako vlasnici ne mogu da se dogovore oko nekog pitanja odluku je nemoguće doneti. Zamislimo situaciju da takva kompanija ima jednog direktora koji podnese ostavku, a vlasnici ne mogu da se dogovore koga će imenovati na mesto direktor. Ko u tom slučaju zastupa društvo, potpisuje ugovore, plaća plate?

Primer 2: 80% udela ima 1 član, a 20% drugi član, a osnivačkim aktom je (pre svega, u cilju zaštite manjinskog člana) predviđeno da se određene odluke donose jednoglasno (npr. direktor se bira jednoglasno ili odluke o povećanju kapitala, zaduživanju društava ili slično, moraju da se donose jednoglasno). Nemogućnost donošenja odluke neće uvek izazvati blokadu, ali istovremeno činjenica da se nedonošenje neke odluke ne rezultira blokadom ne znači da nedonošenje odluke nema negativne efekte na poslovanje društva.

Posledice blokade u odlučivanju

Posledice blokade u odlučivanju zavise od toga oko koje konkretno odluke je došlo do blokade. Primera radi, posledice bi mogle da budu kako sledi:
• Zbog blokade u odlučivanju, društvo nema direktora niti drugog zastupnika te ne može da bude zastupano u svakodnevnom poslovanju.
• Zbog blokade u odlučivanju, društvo ne može da usvoji finansijske izveštaje te nadležni organi započinju prekršajne postupke, tj. postupke privrednih prestupa.
• Zbog blokade u odlučivanju, može da dođe do spora među članovima društva (npr. spor za isključenje člana) i postavlja se pitanje kako na spor među članovima reaguju kupci, dobavljači, zaposleni, banke.
• U najgorem scenariju, zbog blokade u odlučivanju, društvo može da ode u (prinudnu) likvidaciju, a u praksi su poznati slučajevi i da su veoma uspešne kompanije zbog blokade u odlučivanju svoje poslovanje okončale kroz stečaj.

U najkraćem, što blokada duže traje, povećava se verovatnoća da negativni efekti blokade budu drastični. U praksi postoje slučajevi da čak i višegodišnja blokada u odlučivanju oko određenih pitanja (te sporovi članova) nisu uticali na pozitivne trendove rasta u poslovanju konkretnih kompanija, međutim ti primeri moraju da budu uzeti s krajnjom rezervom, tj. čak i kada postoje, ne bi smeli da budu „opravdanje” za zanemarivanje značaja ove teme.

Način rešavanja blokade u odlučivanju

„Bolje sprečiti nego lečiti” – preduslov za rešavanje blokade kreira se pre nego što blokada nastane (tj. prilikom osnivanja višečlanog d.o.o. ili prilikom prenosa udela npr. na člana porodice), te s tim u vezi, bolje je pregovarati i dogovarati se jednu godinu nego „ratovati” jedan dan.

Preporuka je da svaka promena vlasničke strukture bude propraćena izmenom osnivačkog akta (pre svega u delu većine potrebne za odlučivanje o pojedinim pitanjima i načina rešavanja blokade u odlučivanju). Važno je napomenuti da određena pitanja od značaja za međusobne odnose članova mogu da budu regulisana i ugovorom članova (Shareholders agreement) pri čemu, ukoliko vlasnici kompanije žele da imaju ugovor članova (koji, po zakonu, nije obavezan dokument), treba pažljivo da se vodi računa koja pitanja, po zakonu, moraju da budu regulisana osnivačkim aktom da bi bila obavezujuća i proizvodila pravno dejstvo. U ovom tekstu je namerno stavljen akcenat na osnivački akt, jer regulisanje bilo kog pitanja između članova putem osnivačkog akta neće biti pogrešno. Istovremeno, određena pitanja oko blokade u odlučivanju (pogotovo pitanja koja su komercijalno osetljiva kao što je cena i slično) mogu da budu definisana i ugovorom članova, ali u tom slučaju je neophodno voditi računa da osnivački akt i ugovor članova budu međusobno „povezani” kroz međusobna upućivanja (jedan akt da upućuje na drugi), a u nekim slučajevima (gde je zakonski neophodno da konkretno pitanje bude reflektovano i u osnivačkom aktu) i kroz ponavljanja de facto istih odredbi u oba dokumenta.

Kada govorimo o načinu rešavanja blokade u odlučivanju, tu bi koraci mogli da budu sledeći (navedeni sled koraka dat je samo ilustrativno, kao primer, a opcije i varijacije na temu mogu biti brojne):

Odluka o pristupanju novog člana, povećanjem kapitala, donosi se jednoglasno.

Postojeći članovi ne mogu da se usaglase oko donošenja odluke.

Odložiti donošenje odluke na npr. 30 dana i pokušati, uz prisustvo treće nezavisne strane, da se usaglase stavovi oko odluke.

Ukoliko usaglašavanje stavova nije moguće, jedna od strana (postojećih vlasnika udela) ima pravo da aktivira prodajnu (put) ili kupovnu (call) opciju i da, po unapred dogovorenoj ceni ili po unapred dogovorenoj formuli, proda, odnosno kupi udeo od nesaglasnog člana, tj. člana koji ne želi da glasa za odluku.

Prilikom ugovaranja opcija za rešavanje blokade u odlučivanju uvek treba da se vodi računa da takve opcije ne budu oruđe u ruci finansijski jačeg partnera da, koristeći tu opciju, istisne iz kompanije finansijski slabijeg partnera, ali takođe i o tome da opcije ne budu oruđe u ruci bilo kog partnera da jednostavno izađe iz kompanije koristeći blokadu u odlučivanju kao izgovor. Takođe, vlasnici udela imaju i posebnu odgovornost prema društvu te uvek treba voditi računa ne samo o ličnim interesima vlasnika već i o interesima kompanije.

Činjenica je da svaka kompanija i svaki vlasnik kompanije imaju svoje specifičnosti, te iako postoje određeni tržišni standardi kako se predlaže rešavanje blokade u odlučivanju, gotovo da je nemoguće primenjivati copy paste pristup, već u svakom pojedinačnom slučaju treba tražiti rešenje koje je primereno konkretnoj kompaniji i njenim vlasnicima. No, imajući u vidu značaj i moguće posledice blokade u odlučivanju, iskustva govore da je pravovremeno bavljenje ovom temom sve samo ne gubljenje vremena.

Sve što ste hteli da znate o nasleđivanju u porodičnim kompanijama

U susret četvrtom BIZIT seminaru koji će se održati 13. aprila u Hotelu M u Beogradu pod sloganom “Urediti, naslediti, unaprediti”, delimo sa vama odgovore Borisa Vukića, regionalnog direktora ASEE za razvoj porodičnih kompanija na najčešće postavljana pitanja u vezi s nasleđivanjem u porodičnim kompanijama. Ovo je samo mali deo onoga što ćete imati prilike da čujete i saznate, zato ukoliko ste osnivač koji ima 55 ili više godina i odgovorno razmišljate o budućnosti svog biznisa, BIZIT seminar je mesto koje obavezno treba da posetite – sami ili sa članovima svojih porodica i ključnim menadžerima.

1. Koji su najveći izazovi u poslovanju jedne porodične firme i kako ih prevazići?

Uz sve moguće eksterne promene koje nosi svako vreme, pa i ovo naše, na koje sve kompanije moraju odgovoriti i adekvatnim organizacionim promenama, porodične kompanije se suočavaju i sa velikim izazovom koji se ogleda u generacijskoj tranziciji. Ova tranzicija se sa jedne strane odnosi na prenos operativnog upravljanja, to jest vođenja biznisa, i otvaraju se mnoga pitanja – ko će (da li neko iz porodice ili neko sa strane (ko nije iz porodice)) stati na čelo kompanije, kako se taj proces odvija, kada, poseduju li ti budući rukovodioci dovoljno znanja… Sa druge strane, iste težine su i pitanja koja traže odgovor, a tiču se buduće vlasničke strukture, pa opet idemo – ko će biti u novoj vlasničkoj strukturi, ima li dovoljno znanja za upravljanje kapitalom, kada i kako menjati vlasničku strukturu… Da bi se, kako kažete prevazišli ovi izazovi, prvo je potrebno da zainteresovane strane steknu mnogo novih znanja i spoznaju mnogobrojna moguća praktičnih rešenja. Ali isto tako je važno da se krene i u primenu tih znanja kroz organizaciono i porodično upravljanje.

2. Kakva su vaša iskustva u radu s vlasnicima i menadžerima porodičnih firmi, koliko njih je zaista spremno da se bavi izazovima u svojim firmama?

Pitate za vlasnike i menadžere pa ću za njih redom i odgovoriti.
Važan je trend, a trend je takav da sve više osnivača, ali bukvalno iz dana u dan, sve ozbiljnije, odgovornije i posvećenije prilazi temi tranzicije. Ne radi se samo o mom osećaju već o činjenici koja se vidi u radnom kalendaru i telefonu, i mom i mojih saradnika. Nije lako osnivačima jer nema brzog, lakog, jednoznačnog, a za njihovu situaciju tačnog odgovora na osnovno pitanje koje je pred njima: „Šta učiniti da bi se donelo najbolje rešenje za kompaniju a istovremeno biti pravedan prema deci“.
A menadžeri? Uvek i najtoplije dve stvari savetujem sve one koji imaju afiniteta da se bave menadžerskim zanatom – da rade na sopstvenom usavršavanju i da budu strpljivi. Siguran sam da počinju vremena u kojima će jedan od traženijih zanimanja biti „pismen profesionalni menadžer“. Generacija osnivača polako ali sve brže, svojom ili Božjom voljom, napušta čelo porodičnih kompanija. Neće biti dovoljno sposobnih (čak isto tako i zainteresovanih) „naslednika“ da vode kompanije, a neko ih voditi mora, ostale one u vlasništvu porodica ili se eventualno prodale. Znači poruka za „pismene profesionalne menadžere“ – biće posla i verujte mi biće to dooobro plaćen posao. Samo da budem jasan – menadžment je zanat koji se najbolje uči kad nakon završenog fakulteta provedete par godina u struci, spoznate realan svet organizacija i uopšte ne mora da znači da vam u diplomi piše dipl. ili master menadžmenta.

3. Kako gledate na trenutno stanje u kojem se nalaze domaće porodične firme u regionu i koja je to razlika porodičnih firmi u regionu u odnosu na one u Evropi i svetu.

Ključna je razlika u tome što se nama u regionu ceo ovaj proces po prvi put dešava nakon skoro 80 godina, nakon Drugog svetskog rata, a u svetu postoje porodične firme stare stotinama godina. Kod nas nema iskustva, nema tradicije. Nekoliko puta mi se dešavalo da osnivači traže primere Porodičnog protokola uspešnih svetskih kompanija. Rado bih im dao kao inspirativno štivo, ali ne kao recept, samo kada bih imao prvu verziju tih dokumenata koja govori o tranziciji sa prve na drugu generaciju jer to je našim osnivačima i naslednicima zanimljivo i na tu temu oni treba da razgovaraju. A ova akta iz savremenih svetskih porodičnih kompanija u kojima se govori o tranziciji sa treće na četvrtu npr, u kojima se pravi razlika između porodične skupštine, odbora, o različitim pododborima… za njih su predaleka, strana, suvoparna i nadasve neprimenjiva. Dakle, ključna razlika je što kod nas kad se govori o tranzicije u porodičnim kompanija govori se u najvećem broju o tranziciji sa generacije osnivača na II generaciju. Naravno razlike su i kulturološke, običajne…

4. Istraživanja su pokazala da većina porodičnih firmi ne preživi transfer iz prve generacije u drugu generaciju, zbog čega je to tako?

Nastavno na Vaše prvo pitanje uzrok je ili u neuređenosti to jest neprofesionalizovanosti kompanija ili u neuređenim porodičnim odnosima spram kompanije. Važno je razumeti da je organizaciono uređenje neophodno jer onako kako su osnivači vodili kompanije samo ih oni i mogu voditi. Njihov osoben i jedinstven stil i način vođenja, njihov preduzetnički duh, harizma se ne može preneti ni na koga pa ni na naslednike. Uspeh kompanija vođenih osnivačevom palicom se bazira na organizaciji koja se njemu, to jest koju on sam sebi, prilagođava. Saradnici kod organizacija koje su vode osnivači „uče“ kako da sa njim komuniciraju a lideri koji nakon osnivača vode kompanije moraju da nauče kako da vode svoje saradnike u organizacijama sa jasno definisanim strukturama, planovima, ciljevima… I tu leži jedan uzrok. Drugi je, rekoh, u nedefinisanim pravilima među članovima porodice koja se tiču kompanije. Guranje ili podržavanje nesposobnog, nekompetentnog ili nezainteresovanog naslednika je isto tako dobar put da se da doprinos statistici o maloj stopi uspešnosti tranzicije sa prve na drugu generaciju. Kao i bilo koji drugi vidovi nepotizma i kronizma, tj. favorizovanja „naših“ i iracionalno verovanje da će neko zato što je „plave“ krvi ili je „plavu krv“ oženio ili se okumio, da bolje rukovodi ili se savesnije i odgovornije odnosi prema poslu. Često čujem argument „on je naš njemu verujem“… pa kad mu veruješ da li bi mu dao da te vozi u helikopteru. Ne, naravno jer ne zna da upravlja letilicom… Na kraju dođemo do nerešene vlasničke strukture u budućnosti kao veoma izglednom uzroku neželjenog scenarija. Mislim da o ovome ne moram dugo da elaboriram u kulturama koje nemaju tradiciju u nasleđivanju ali imaju ozbiljnu tradiciju u suđenjima oko međe, stare kuće… Bojim se da je red da dodam i suđenja oko vlasništva u kompaniji, ali ti procesi neće dugo trajati jer će uzrokovati brže propadanje najveće i najvrednije osnivačeve zaostavštine.

5. Koja su četiri krucijalna koraka u transferu biznisa?

Na ovu temu je cela knjiga napisana, o četiri pripreme. Dakle, radi se o koracima koji podrazumevaju pripremu naslednika, kompanija, osnivača i porodice. Priprema naslednika u skladu sa njegovim ambicijama i mogućnostima za buduću ulogu zaposlenog ili menadžera i/ili (su)vlasnika. Priprema kompanije koja će omogućiti da kroz organizaciono uređenje (tj. postavljanje sistema planiranja, strukture, sistema merenja, izveštavanja i nagrađivanja) i menadžersko opismenjavanje imamo temelj za profesionalno funkcionisanje. Priprema osnivača koja treba da odgovori na bar dva ključna pitanja: koja je pozicija osnivača nakon povlačenja iz operativnog rukovođenja i kakva je njegova finansijska sigurnost. I na kraju isto tako važno jeste i priprema porodica – pitanje vlasničke strukture, zajedničkog ili pojedinačnog budućeg investiranja… Potreban je ozbiljan i posvećen rad na sve četiri pripreme da bi se povećala verovatnoća uspešne tranzicije sa prve na drugu generaciju i postavljanje osnova za nove generacije.

6. Kada porodična firma odluči da se proširi na međunarodni nivo, koje sve izazove sa sobom donosi i kako ih prevazići i okrenuti u svoju korist?

Internacionalizacija je prirodan pravac rasta svake kvalitetne kompanije i njen neminovan put pogotovo na ovakvim malim tržištima koje čine naše državice. Neretko porodične kompanije su u prednosti jer imaju kadrovsku bazu od poverenja a to naslednici od kojih su mnogi školovani u inostranstvu i sem što poznaju tržište imaju i adekvatne kontakte. Naravno, ponovo se vraćamo na značaj profesionalizacije kompanija jer na domaćem tržištu možemo i da istrpimo cenu neefikasnosti ali na internacionalnom ne.

7. Kakvu ulogu igraju naslednici u porodičnoj firmi i zbog čega je važna profesionalizacija firme i izrada Obiteljskog protokola?

Već smo govorili o značaju i pravu na izbor naslednika i ja se godinama predstavljam kao „borac za dečija prava“ – da u životu rade ono što vole (što ne znači „trošim ćaćine pare“). No naslednici imaju i obavezu da podstaknu i podrže i profesionalizaciju i rad na Obiteljskim (ili Porodičnim) protokolima. Tačnije naslednici, oni koji su ozbiljni i odgovorni, se raduju ovim procesima. I osnivači bi trebalo da se raduju kad ih deca podstiču na rad na uređenju odnosa u firmi i porodici i da to dožive kao zrelost i ozbiljnost pripadnika druge generacije. Njima trebaju jasna pravila igre. Da vaši čitaoci ne pomisle da se sad pričaju prazne priče sa zadovoljstvom bih podelio iskustvo iz Bosne i Hercegovine. Ovih dana se završio šestomesečni projekat sa jednom od uglednih i uspešnih firmi, radi se verujem o svima znanoj – Almaras, na izradi Porodičnog protokola. Inicijativa jeste došla od II generacije ali je i prva posvećeno i ozbiljno učestvovala. Tako je projekat koorporatizacije, ne samo nadograđen i dopunjen, već i u punoj meri zaokružen izradom ovog važnog akta između članova porodice.

8. Zbog čega su porodične firme važne za globalnu privredu?

Ne bih ovom prilikom o lako dostupnim podacima koji se mogu izguglati i lako saznati koliko ih je, koliko zapošljavaju i koliko prihoduju porodične kompanije na svetskom nivou. Radije bih podelio svež podatak a koji je relevantan za nas u regionu. Jedan kriterijum iz EU standarda kaže da bi većinski vlasnici koji imaju 55 ili više godina starosti trebalo da se počnu informisati i pripremati za tranziciju. Iz analize koju smo u Srbiji uradili zahvaljujući partnerima iz Cube Team doo znamo da 2020 godine takvih kompanija (doo) ima 37.300 i da zapošljavaju 264 844 ljudi (30% od ukupno zaposlenih) i da ostvaruju 17 milijardi evra prihoda (28% od ukupnog). Isto tako je zanimljivo da u odnosu na 2015 broj kompanija čiju su većinski vlasnici stariji od 55 godina je porastao sa 32.000 na više od 37.000 a broj zaposlenih u njima sa 180 000 na skoro 265 000. Znači svakoga dana raste broj potencijalnih porodičnih kompanija koje ulaze u zonu rizika uspešnost tranzicije. Nemam podatke za BIH ali znam da se sigurno krećemo u skoro pa istim procentima. Skoro sam bio u Tešnju i razgovarao sa tamošnjim osnivačima, velika većina njih se već susreće sa izazovima tranzicije, a radi se o kompanijama koje zajedno stvaraju više od stotinu miliona maraka profita godišnje, kako sam čuo od njih.

9. Koje su to ključne stavke za dugoročnost i održavanje porodičnog biznisa?

Ključna reč je komunikacija. U procesu tranzicije sa prve na drugu generaciju ključna je jasna komunikacija između osnivača i naslednika, kao i između naslednika. Šta ko od zainteresovanih strana hoće, šta ne želi, gde se vidi u budućnosti, koje odgovornosti je spreman da preuzme,… Preozbiljne su sve ove teme da bi se o njima razgovarala ad hoc i „onako usput“. Važna je forma u kojoj se proces komuniciranja odvija i u tu svrhu se pokreće Porodični forum ili savet. Porodični forum su praktično sastanci članova porodice koji imaju jasno definisan dnevni red, učestalost održavanja, pravila rada i na kojima se nadgleda poslovanje kompanije i komunicira o relevantnim temama koje se tiču odnosa između članova porodice i kompanije. Ključ dugovečnosti porodičnih kompanija nalazi se u otvorenoj i konstruktivnoj komunikaciji. U protivnom osnivači rizikuju da nakon njihovog uspešnog poslovnog života ostane propala kompanija i posvađana deca, što siguran sam niti jedan od njih ne želi.

Emotivne barijere osnivača tokom procesa tranzicije

Autor: Svetlana Radenković, Saradnik Adizes SEE

Svaki organizam tokom vremena prolazi kroz različite faze: od nastanka, razvoja, sazrevanja, starenja i nestajanja. Sve je to sastavni deo postojanja. U nekom trenutku spoznajemo da je promena ono što je jedino sigurno, što dolazi i na šta treba da budemo spremni. Prilagođavamo se na konstantne promene u svim segmentima života – poslovnom, socijalnom, privatnom i emotivnom. Neke promene lakše, a neke teže prihvatamo. Prema nekima imamo veće prema nekima manje otpore. Protiv nekih promena se borimo, iako smo svesni da ćemo u vremenu jedino uspeti da ih odložimo, ali ne i savladamo. Ne možemo da ih pobedimo, ma šta god radili. Nekad se krijemo, pravimo da ih ne primećujemo, da ne postoje, ali jednog dana ipak priznamo da su nužne i neminovne.

Promene nas čekaju na svakom koraku u poslu, porodici, sa partnerom, decom i sa nama samima. I mi se menjamo, spoznajemo, učimo. Menjajući sebe i svet oko nas se menja. Ponekad ne budemo toga ni svesni.

Osnivač kompanije, za razliku od onih koji to nisu, neminovno se suočava i sa promenama u organizaciji koju je stvorio. Organizacija nastaje, raste, sazreva pod njegovim budnim okom. Sem njega/njih niko ne zna koliko je sebe uložio u to da bi kompanija bila to što jeste. Zajedno prevazilaze različite trenutke i situacije. Menjaju se i kompanija i osnivač, na očigled svih, ali ipak svako za sebe, onako iznutra. Uče, napreduju, ponekad posustanu, na tren zastanu taman onoliko koliko da se znoj sa lica otre i nastave dalje, jer ono što je pred njima čeka.

I dođe trenutak da se obavi transfer poslovanja. Dešava se jednom u životu kompanije i životu osnivača i predstavlja prepuštanje kontrole nad poslovanjem nekoj drugoj strani. U praksi se često odlaže, a u dosta slučajeva se od njega i odustaje. Veoma je stresan za sve strane u procesu: za osnivača, naslednika i samu kompaniju. Malo kompanija i porodica uspešno prođe kroz proces transfera, bilo da je prenos na drugu generaciju ili prodaja kompanije u pitanju. I za jedan i za drugi proces potrebno je pripremiti ne samo kompaniju već i osnivače, naslednike i porodice. Na putu pripreme puno je barijera, a jedna od najvećih i najdelikatnijih je emotivna barijera kod osnivača.

Istraživanje iz oblasti emotivnih barijera osnivača tokom procesa tranzicije (Weesie) pokazalo je da se kod osnivača najčešće javljaju:

Strah od gubljenja kontrole nad kompanijom

Kod osnivača se javlja otpor/neodlučnost prema procesu transfera kada dođe do trenutka puštanja kontrole nad operativnim funkcionisanjem kompanije. Dosadašnje dnevne aktivnosti i rutina osnivača se menjaju, što udruženo sa gubitkom kontrole nad upravljanjem i donošenjem odluka na dnevnom nivou ima negativan uticaj na samog osnivača. Potrebno je angažovanje dodatnih unutrašnjih resursa ličnosti osnivača kako bi se uspostavilo adekvatno funkcionisanje nakon nastale promene. Period adaptacije na nove okolnosti je individualan i razlikuje se od osobe do osobe.

Strah od buduće praznine

Nakon decenija rada osnivači se suočavaju sa pitanjem čime će se baviti kada neko drugi preuzme posao. Gubitak dela identiteta osnivača koji se odnosi na poslovni segment negativno utiče na sam proces transfera. Potrebna je priprema na novu fazu u životu kako bi se ublažio ili u potpunosti izbegao strah od konačnosti, praznine, besposlenosti i vođenja manje aktivnog života.

Manjak vere u sposobnost naslednika i umanjenje značaja procesa transfera

Kod osnivača se javlja manjak vere u kompetencije i sposobnost naslednika da dovede kompaniju na sledeći nivo ili da zadrži postojeće stanje u poslovanju. Osnivači često ne planiraju transfer poslovanja, jer smatraju da je komplikovan i da će priprema biti suviše složena. Oni često nisu dovoljno upoznati sa koracima i fazama transfera poslovanja. Upoznavanjem sa navedenim dobijaju realističniji vremenski okvir potreban za realizaciju i informacije o potrebnim učesnicima, stranama u procesu, čime se povećava verovatnoća uspeha.

Dileme oko izbora dece naslednika

Izbor naslednika neretko dovodi do ljubomore i rivaliteta među decom što može da zakomplikuje i naruši porodične odnose u znatnoj meri. U pojedinim kulturama se očekuje da se naslednici biraju među muškim potomcima iako su možda ćerke sposobnije. U nekima pak je najstariji sin predodređen naslednik, iako među mlađom braćom i sestrama postoje oni koji bi bili adekvatniji za takvu ulogu. Neretko bi osnivači želeli da deca zajedno rade i rukovode iako su i sami svesni da to nije moguće. Sve ove dileme se sadržane u velikom pitanju koje se, skoro uvek nađe pred osnivačima: „Kako biti pravedan prema deci a učiniti najbolju stvar za kompaniju“(Vukić)

Proces tranzicije je neminovan, na ovaj ili onaj način. Katkad bude teško da se pomirimo sa izborima naših najbližih, a nekad i nas samih. Ali kako god to izgledalo i bilo teško ponekad treba da pustimo, da prihvatimo, da čujemo one oko nas i da zajedno prođemo kroz delikatne situacije. Osnivač mora da donese odluku, ali u tom procesu on nije sam i ne treba da bude sam. Potrebno je da čuje i porodicu, poslovne saradnike, savetnike i sve one koji svojom stručnošću mogu da olakšaju samu tranziciju.

Kažu da su noći najmračnije i najhladnije pred svitanje. Ono što mi možemo da konstatujemo jeste da je mnogo toga u dobroj pripremi svih strana u procesu tranzicije. Uz sve barijere pred osnivačima su odluke koje se moraju doneti. Ne treba preko kolena lomiti, ne treba odluke ni odlagati. Ako je odluka rezultat iskrene komunikacije osnivača i sa samim sobom i sa najbližima, sigurno je da će i realizacija biti uspešna. Zasigurno.

BIZIT 2021

Digitalna ofanziva u borbi za korisnike

Centralna tema konferencije BIZIT 2021 glasi: „Njegovo veličanstvo Korisnik“. Naglo nastupanje i uporno opstajanje pandemijskih uslova pod kojima kompanije obavljaju svoje poslovanje poslužili su kao bespoštedan katalizator promena, ne samo onih u okviru poslovnog okruženja, već pre svega unutar samih organizacija. Ono što je pre epidemije pomalo ‘akademski’ i sporohodno nazivano digitalnom transformacijom pretvorilo se u nužnost opstanka i konkretne korake usmerene ka sticanju i zadržavanju korisnika.

Suština transformacije čiji smo svedoci i učesnici je bitka za svakog našeg korisnika. Ako smo nekada dobro poznavali (ili mislili da poznajemo) korisnika, danas uočavamo da se on promenio – postao je oprezniji, izbirljiviji, racionalniji trošenju novca i osetljiviji na to kako se ophodimo prema njemu. Da bi i dalje ostao sa nama, naš je zadatak da mu obezbedimo vrhunsko korisničko iskustvo. Kako to možemo da učinimo i koliko je unapređenje korisničkog iskustva složen skup procesa i poslovnih funkcija, predstaviće nam predavači – učesnici osme po redu poslovne konferencije BIZIT 2021, koja će se u hibridnoj live/web formi održati 3. i 4. novembra u beogradskom Klubu poslanika, Ulica Tolstojeva br. 2.

Govornici na BIZIT‑u

Da bitku za korisnika ne određuje isključivo tekuća pandemija, već da se ona odvija u širim okvirima globalnih ekonomskih tokova, podsetiće nas PROF. DR
MIROLJUB LABUS, osnivač konsultantske kompanije Belox Advisory Services. On će, u izlaganju naslovljenom „Ekonomski trendovi za 2022“, prezentovati tri modela izlaska iz recesije izazvane COVID‑19, dati prognoze u vezi sa kretanjima BDP‑a, uz osvrt na makroekonomske izazove koji su pred nama.

MIROSLAV VARGA, martech specijalista agencije Escape Digital, održaće predavanje pod intrigantnim nazivom „Dobio sam bitku za korisnika, a kapitulirao na tržištu“, u okviru kojeg će pružati odgovore na pitanja poput: „Znamo li našeg korisnika?“, „Znamo li koga želimo kao našeg korisnika?“ ili „Želimo li uopšte da dobijemo bitku za korisnika?“. Prema g. Vargi, kompanijama su u borbi za korisnike na raspolaganju nove metode, tehnike i mogućnosti, ali ih one često ne razumeju, pa im se može desiti i takva situacija da u bici za korisnika izgube rat na tržištu.

FILIP NOVAK, Territory Manager for Adriatics u kompaniji Salesforce izabrao je temu „CRM više nije ‘nice to have’“. Cilj mu je da demistifikuje pojam digitalne transformacije: radi se o promeni načina rada, pristupa tržištu i poslovanju, gde se kupac stavlja u središte pažnje bez obzira na veličinu, poslovni model (B2B / B2C), vertikalu i segment. Takva promena paradigme obuhvata sve, od treninga zaposlenih, prilagođavanja procesa do odabira tehnologije koja će podržati takvu evoluciju poslovanja. Ukoliko preduzeća žele da grade dugoročne odnose sa kupcima, CRM je must have strateški set alata. Uz pravilno korišćenje, CRM pomaže brendovima u izgradnji takvih odnosa sa svojim kupcima što zauzvrat stvara lojalnost i zadržava kupce.

NIKOLA MIRČIĆ, Business Trainer and Ice Pilot, Hansen Beck, govoriće o „Životu u doba konkurencije“, sa posebnim osvrtom na tri komponente koje odlučuju da li ćemo biti uspešni, a naši klijenti zadovoljni: znanje, stav i uticaj. I dok znanje (kvalitetne proizvode i usluge) u uslovima hiperkonkurencije poseduju i mnogi drugi, baš kao i pravilan stav prema sebi, poslu i klijentima, ono gde postoji prostor za uspeh jeste naš uticaj pomoću kojega kreiramo odnos sa kupcem, odnos u kojem će se klijent osećati važnim i zadovoljnim, gde će proizvod ili usluga koju nudimo biti samo osnova ukupnog doživljaja koji korisnik ima u odnosu sa nama.

PROF. DR ZORICA TOMIĆ, redovni profesor Filološkog fakulteta Univerziteta u Beogradu, će nas u svom izlaganju „Srce i glava u komunikaciji“ podsetiti da je naš korisnik emocionalno koliko i racionalno biće i da naša komunikacija sa njim treba da bude koncipirana holistički, polazeći od teze o celovitosti ljudskog bića.

DOC. DR DRAGO INĐIĆ, suvlasnik firme Oxquant, Oxford (UK), će u svojoj prezentaciji „Preduzetnički kapital od starta do finiša“ ukazati na spoznaje iz sopstvenog trodecenijskog iskustva domaćeg visokotehnološkog preduzetništva i kulturološke zakonitosti koje kroje sudbinu startupa i tržišta rizičnog kapitala.

O tome da pridobijanje naklonosti korisnika nije lak ni jednosmeran put govoriće i BRANKO ĐAKOVIĆ, kreativni direktor u Tomato Tomato Communications. Naslov njegovog predavanja je „Kako da rasterate svoje klijente, sve u skladu sa pravilima profesionalizma i kapitalizma“.

DANKO JEVTOVIĆ, član upravnog odbora ICANN‑a, osvrnuće se na „Privatnost, komercijalizaciju, kontrolu – bitku za Internet“, gde su goruće teme današnjice borba za zaštitu privatnosti korisnika, pitanja medijskog i političkog uticaja na populacije, odbrana od kriminala i zloupotreba, kao i plasiranje brojnih interesa pojedinaca i društvenih grupa putem svetske mreže.

BOJANA LEKIĆ, novinar i producent, održaće predavanje na temu „Bitka za poverenje u doba nepoverenja“, sa akcentom na manjak poverenja na Internetu, infodemiji, poplavi lažnih vesti, dezinformacija, teorijama zavere, uz pitanja ima li leka za infodemiju i može li se očuvati poverenje u doba opšteg nepoverenja.

NEVENA RUŽIĆ, Program Coordinator u Fondaciji za otvoreno društvo Srbije, osvrnuće se u svom predavanju pod naslovom „Privatnost kao vrednost biznisa“ na privatnost kao kvalitet po sebi i dodatnu vrednost, ali i kao društvenu odgovornost.

MARIJA KRSTIĆ, direktor operacija ECHO, će se u predavanju „Uloga korisničke podrške u bitki za korisnike“ dotaći potreba kompanija za dodatnim ulaganjem u izgradnju i održavanje korisničkog iskustva. Inicijalna komunikacija sa korisničkom podrškom je potencijalno prvi direktan kontakt koji korisnik ostvaruje sa kompanijskom organizacijom tako da tim koji pruža tu podršku postaje i ogledalo organizacije jer je upravo prvi utisak i najznačajniji za dalje ponašanje korisnika.

NATAŠA KOVAČEVIĆ, zamenik generalnog direktora kompanije Konvereks, će govoriti o hibridnim i konvencionalnim rešenjima besprekidnog napajanja u data centrima. Predstaviće glavne osobine hibridnih sistema tokom čitavog njihovog veka eksploatacije – od puštanja u rad, korišćenja i testiranja do budućeg proširenja.

Tema predavanja NEBOJŠE STANKIĆA, Southeast Europe Regional Manager‑a u kompaniji Zebra Systems, biće prilagođavanje u hodu proizvođača IT rešenja, pitanje fluidnosti granica između sigurnosti sistema i backup‑a, te da li i zašto korisnici i ponuđači računarskih usluga treba da sarađuju intenzivnije nego do sada.

PROF. DR ALEKSANDAR KAVČIĆ, osnivač Fondacije „Alek Kavčić“, postaviće nam pitanje – „Da li je znanje kapital?“ Ako jeste, ima li monetarnu vrednost? Ako ima, kolika je onda monetarna vrednost, na primer, Pitagorine teoreme? Prema profesoru Kavčiću, znanje je specifičan kapital jer ga gubimo ukoliko ga ne prenesemo sledećoj generaciji. A da li to onda znači da sledećoj generaciji treba naplaćivati prenos znanja? Ako bismo prenos znanja zaista naplaćivali, onda bi od dobrih đaka trebalo da ubiramo više novca od loših jer u glave dobrih đaka ukazi više znanja.

Spona sa kompanijama

Na ovogodišnjem BIZIT‑u učestvovaće i:

TATJANA MATIĆ, Ministar trgovine, turizma i telekomunikacija
DEJAN CVETKOVIĆ, Chief Technology Officer u Microsoft razvojnom centru, Srbija
JASMINA NIKOLIĆ, suosnivač i CEO kompanije Agile Humans
PREDRAG STOJANOVIĆ, konsultant, AB Soft
LUKA PAP, Channel Sales Lead for Central Eastern Europe u kompaniji Vertiv
MILAN RADULOVIĆ, suosnivač i CTO kompanije Kameleon Solutions
MILOŠ BOŠNJAK, direktor kompanije IIB
PETAR MILJKOVIĆ, CEO kompanije GoPro
SLOBODAN STANKOVIĆ, vlasnik i direktor kompanije Vesimpex
MIRJANA MIOVSKI, Prodajni konsultant, Datalab Pantheon
IVAN MLADENOVIĆ, Channel Manager, Check Point
MILOŠ STOJKOVIĆ, Data Centre Design and Consulting, ENELPS
MIRJANA BERIĆ, Direktor poslovnog razvoja za tržišta Srbije i Crne Gore, Mastercard
NIKOLA MEHANDŽIĆ, Direktor poslovnog razvoja za tržišta Jugoistočne Evrope u kompaniji Payoneer
PETAR MARKOTA, Security inženjer, Check Point
ALEKSANDAR BOGDANOVIĆ, Chief Commercial Officer, Mobi Banka
ALEKSANDAR BUKVA, Key Account Manager Secure Power, Schneider Electric
ALEXEY NOVIKOV, Director of International Business Development at 1C Company
BILJANA STOJKOVIĆ, Direktorka razvoja, Sasomange.rs
DMITAR ĆULAFIĆ, Deputy Chief Executive Officer, Roaming Networks
DRAGAN RAKITA, CEO, Gidrone
PROF. DR DRAGICA PAVLOVIĆ BABIĆ, Profesor na Filozofskom fakultetu Univerziteta u Beogradu
DEJAN DOKMANOVIĆ, Izvršni direktor regionalnog ureda, Rittal
IVAN MILOŠEVIĆ, Partner Advokatske kancelarije JPM Janković Popović Mitić
MARIJA NIKOLIĆ, Scrum Master i Agilni trener
PROF. DR MILO TOMAŠEVIĆ, Dekan, ETF Beograd
NATALI DELIĆ, Chief Strategy and Digital Officer (CSO, CDO) u Telekom Srbija
NEMANJA PEJIĆ, Systems Engineer, Veeam
OJDANA RADOVIĆ, Ojdane Radović, Studio Ojdana
OLIVER NIKOLIĆ, Lead System Engineer, Comtrade System Integration
PETAR SAMARDŽIĆ, System Engineer, Comtrade System Integration
PREDRAG TOPIĆ, Business Development Manager, Things Solver
RAJKO MALJKOVIĆ, Član izvršnog odbora Opportunity banke zadužen za operacije
SAŠA PAVIĆ, COO, Senter
SRĐAN ZEC, Rukovodilac IT sektora, Udruženje Banaka Srbije
ANA GOVEDARICA, General Manager Roche-a
BOŠKO ANĐELKOVIĆ, Head of team Connectivity/DC
DARKO ŠEHOVIĆ, Koordinator Odbora za bezbednost i Rukovodilac Centra za prevenciju incidenata u IKT sistemima finansijskih institucija (FIN-CSIRT)
DEJAN GRUBIĆ, Territory Manager at Veeam
TIJANA KOPRIVICA, Direktor, održivi razvoj, Delta holding

BIZIT 2021 će biti održan 3. i 4. novembra u Klubu poslanika, uz interaktivan online prenos u realnom vremenu. Detalje o načinu prijave i benefitima za učesnike uživo ili online pogledajte na sajtu.

Budite deo najvećeg regionalnog Business&IT događaja i prijavite se već danas i iskoristite popuste! Vidimo se na BIZIT-u!

Specijalna završnica BIZIT 2021: panel diskusija "Agilna bitka za korisnike i dušu"

Ove godine BIZIT konferenciju zatvorićemo posebnim panelom pod naslovom “Agilna bitka za korisnike i dušu” u saradnji sa našim prijateljima iz kompanije Agile Humans. Gosti panela su lideri kompanija iz regiona koje su iskusile prednosti i izazove agilnog razvoja iz različitih industrija i predstavnici visokog obrazovanja. Panelom se obeležava i Četvrti dan agilnih ljudi koji će biti zaokružen dodelom nagrade Agilni lider godine.

Vodeća tema ovogodišnje BIZIT konferencije, “Bitka za korisnike”, suštinski je agilna tema. Istinsko interesovanje za korisnika, aktivna saradnja sa korisnikom, kao i sposobnost da se korisniku pravovremeno i konstantno isporučuje vrednost glavna su načela agilnog poslovnog pristupa. Sposobnost da se odgovori na učestale promene kojima svedočimo, gotovo da je postala imperativ i uslov opstanka na tržištu, kako za kompanije, tako i za pojedince. Kompanije i organizacije koje se opredele za agilan razvoj proizvoda, rešenja ili usluga stavljaju u prvi plan ne samo korisnike, već uopšte pojedince i njihove interakcije, čime otvaraju prostor za „humanizaciju“ biznisa, suočavanje sa prirodom čoveka i njegovom realnom ulogom u postizanju uspeha, kreativnost. Agilno nas podseća na ljudski faktor u korisničkom svetu i ohrabruje intuitivni pristup odnosu i razmeni između kompanija i njihovih klijenata.

Nova agilna zanimanja traže i značajan razvoj agilnih znanja i veština: funkcionisanje u digitalnoj sferi, prepoznavanje vrednosti iza korisnosti, prilagođavanje novim načinima razmišljanja i rada, fluidnost i razvoj svesti o sebi i drugima. Predstavljaju izazov obrazovanju, jer nova zanimanja na tržištu niču brže nego što obrazovanje može da isprati. Govorićemo o tome kako visoko obrazovanje sprema studente za „bitku za korisnike“ i rad u okruženju u kom smo kao pojedinci veoma vidljivi.

U okviru teme panela, “Agilna bitka za korisnike i dušu”, potrudićemo se da odgovorimo na mnoga važna pitanja poput: kako se kompanija menja kada korisnika stavi u prvi plan, i kada procese rada organizuje tako da isporuke budu česte, kakvi su korisnici danas, na koji način se menjaju korisničke potrebe i odnos između kompanija i njihovih korisnika, sa kakvim se izazovima susrećemo, šta je to ljudsko u korisniku, a šta korisničko u čoveku.

Da značaj agilnog približimo biznisu a i korisnicima, i ove godine pomoći će nam moderatorka panela, suosnivač i CEO kompanije Agile Humans Jasmina Nikolić i učesnici panela koji će podeliti svoja iskustva u agilnoj transformaciji sa korisnicima i kompanijama.

Kako za učesnike BIZIT-a tako i za preko 3000 članova agilne zajednice obezbeđen je prenos panela uživo, a svim internacionalnim online posetiocima omogućen je simultani online prevod na engleski jezik.

I za kraj, bitka za korisnike postaje mnogo lepša kada se posmatra kao ples i zato će ovogodišnja BIZIT konferencija biti zatvorena plesom i pričom o raskošnom flamenku pod off-topic naslovom “Bitka za dušu”. Saznaćete i zašto flamenko izgleda tako kako izgleda i do koje mere su korisnici uticali na to.

Panel i konferenciju zatvorićemo koktelom.

Dobrodošli!

Zaposleni su vaši VIP klijenti

Autor: Ana Todorović

Tema ovogodišnjeg BIZIT‑a je „bitka za korisnike“, ali da li su korisnici samo vaši kupci i poslovni partneri? Zaposleni su motor razvoja vaše kompanije, pa mnoge tehnike komunikacije sa korisnicima treba primeniti i unutar same firme. Naučite kako se to radi 3. i 4. novembra u Klubu poslanika… ili tamo gde ste vi
Krajem prošlog veka vladali su stereotipni narativi između zaposlenog i gazde (aka „zlog privatnika“): „Veži konja gde ti gazda kaže“, „Bolje su ‘državne jasle’ jer nemaš gazdu“, „Spremi se da ideš po burek“… Takve i slične floskule su bile uobičajene za zastrašivanje mladih i neiskusnih pripravnika, željnih radnog iskustva po bilo koju cenu. Vladala je fama da smo svi zamenjivi i da ćemo, ako samo pomislimo da kažemo svoje mišljenje, zatražimo povišicu ili iznesemo neku primedbu, izgubiti radno mesto, a umesto nas će odmah doći neko drugi, iz nepreglednog niza kompetentnih i obrazovanih ljudi koji čekaju baš taj naš posao.

Vremena su se itekako promenila, ponajviše u ovoj našoj IT sferi, ali i u mnogim drugim industrijama. Negativan prirodni priraštaj i odliv kadrova u inostranstvo osećaju se u svim privrednim granama, a dobar zaposleni se ceni isto kao i dobar kupac. Pa zašto onda ne bismo i naše zaposlene tretirali isto kao i naše kupce? I to kao VIP klijente. Uostalom, i jedni i drugi omogućavaju kompaniji uspešno poslovanje, opstanak na tržištu i ostvarivanje profita. Evo pet jednostavnih saveta kako to učiniti i u praksi.

Savet 1

Pitajte zaposlene šta žele: Isto kao što pre lansiranja novog proizvoda ili usluge procenjujete želje i potrebe svojih kupaca, tako i za svako radno mesto treba da procenite potrebe i želje ljudi koji će biti na tom radnom mestu. Plata i unapređenje nisu jedini motivi zaposlenih. Tu su i potreba za kreativnošću na radnom mestu, sigurnost i stabilnost kompanije, radno vreme… Sve to ne možete znati ako ne pitate. Kao što postoji mnogo alata za istraživanje želja kupaca, postoje i mehanizmi za saznavanje potreba zaposlenih. Bilo da je to anketa, softver za beleženje ideja zaposlenih ili jednostavan razgovor u četiri oka – vredi pokušati.

Savet 2

Olakšajte zaposlenima da daju povratne informacije: Kompanije se trude da klijentima i kupcima olakšaju iznošenje svojih misli. Zadovoljstvo kupaca (customer satisfaction) svakodnevno iscrpljuje armiju ljudi u kompanijama – oni prate, beleže i analiziraju ponašanje svakog pojedinačnog kupca. Sa druge strane, deluje da poslodavci svojim zaposlenima vrlo često i otežavaju da progovore. Čak i kada ne postoji strah da će zaposleni biti ukoren zbog iznošenja svojih primedbi (mada i ovoga često ima), nema mnogo načina da zaposleni daju povratne informacije tamo gde osećaju da će ih čuti. Iako sve više kompanija koristi ankete o angažovanju zaposlenih, mnoge od njih su nepovezane, bez jasnog cilja o tome šta žele da postignu. Veoma je važno da posle učestvovanja u anketi zaposleni jasno vidi uticaj povratnih informacija koje je dao, doprinoseći na taj način unapređenju ukupnog poslovanja kompanije.

Savet 3

Razgovarajte o platama sa svojim zaposlenima: Kao što očekujete od kupaca da daju svoje mišljenje o cenama, tako ohrabrite zaposlene da razgovarate o njihovim platama. Možete li zamisliti da kažete kupcu da ne znate koliko drugi kupci plaćaju za isti proizvod? Ili da kad oni od vas zatraže smanjenje cene, vi istu povećate. Ne možete? Zašto onda zaposleni treba da ćute o plati od koje zavisi njihova egzistencija?

Neke od nedavnih studija u svetu su pokazale da zaposleni ne daju otkaz jer veruju da su nepravedno plaćeni; odustaju jer smatraju da uopšte ne mogu ni da razgovaraju o plati. Kompanije koje su uspešne su potpuno transparentne u pogledu onoga što su spremne da plate za određene usluge.

Savet 4

HR menadžeri treba da pružaju dobru uslugu zaposlenima: Nije svaka kompanija spremna da investira u visokotehnološka rešenja za anketiranje zaposlenih. Ponekad je dovoljno da držanje menadžmenta šalje snažnu poruku da su svi zaposleni važni i da je sasvim normalno i prirodno da se o uslovima na poslu razgovara sa zaposlenima. Kada jednom to bude usađeno u kulturu kompanije, interna komunikacija će teći lako i neusiljeno.

Savet 5

Poverenje zaposlenih: Isto kao što vaši kupci veruju u vaš brend, zaposleni moraju da budu ubeđeni da, radeći za vas, rade pravu stvar. Oni moraju da veruju u kompanijske vrednosti, viziju i ciljeve. Isto kao i kupci i zaposleni moraju biti fanovi kompanije u kojoj rade. Moraju biti na istoj strani, posvećeni istim ciljevima. Ukoliko se to poverenje naruši, posledice su veoma loše i dugotrajne. Kao i uvek, ključ je u međusobnoj komunikaciji, stvaranju timskog duha i građenju korporativne kulture kroz različite zajedničke aktivnosti.

Ne plašite se da budete kreativni kada je reč o zaposlenima. Isto kao što se i ljudi iz marketinga bore za kupce različitim akcijama, prateći savremene trendove, tako i HR menadžeri moraju biti stalno aktivni i u toku. Čak iako ponekad pogrešite, shvatite to kao put do iznalaženja najboljeg načina za komunikaciju sa zaposlenima, a to će se višestruko vratiti kroz bolje poslovanje.

Prijavite se za učestvovanje na osmoj konferenciji BIZIT pod posebno povoljnim uslovima!

Pet trendova u ponašanju korisnika na koje se obraća pažnja u 2021.

Autor: Marijana Pečić

U godini u kojoj je sve bilo neizvesno, korisnici su bili predvidljivi. Jasni trendovi ponašanja korisnika pojavili su se u poslednjih nekoliko meseci, čak i kada su se okolnosti promenile.

Marketinški stručnjaci sada žele da izađu iz pandemije sa inovativnijim pristupima i fleksibilnim poslovnim modelima kako bi pridobili više korisnika. Ispunjavanje onoga što korisnici žele postalo je novo poslovno bojište. Upravo to će biti tema osme po redu BIZIT konferencije koja se održava 3 i 4. novembra u Klubu poslanika. Eminentni stručnjaci iz raznih biznis i IT oblasti govoriće upravo sa naglaskom na današnju borbu za korisnike. Do tada, prenosimo vam pet top trendova ponašanja korisnika u 2021.

Trend #1: Hibridni pogled na kupovinu

Pandemija je definitivno promenila način na koji ljudi kupuju. Budućnost kupovine neće biti tako jednostavna kao prelazak na internet, dok prodavnice od cigle i maltera postaju stvar nostalgije. U stvari, 46% korisnika i dalje preferira fizičku kupovinu jer mogu videti i osetiti proizvode, pa čak i oni koji više vole online kupovinu ukazuju da ne rade to isključivo.

Trenutno još uvek živimo sa pandemijskim merama bezbednosti koje guraju korisnike ka online kupovini. Ali kada su u Raydiant istraživanju korisnike pitali koju metodu očekuju da će koristiti u narednih 12 meseci, fizička kupovina zauzela je visoko mesto u skoro svakom slučaju.

Online kupovina je već bila prisutna pre nego što je pandemija stigla, a ljudi će želeti da fizički kupuju i mnogo posle pandemije. Ono što se promenilo je način na koji mi (kolektivni korisnik) razmišljamo o online kupovini u odnosu na fizičku kupovinu kao zasebne kategorije za različite vrste proizvoda. Odluku o online kupovini neće diktirati vrsta proizvoda. Umesto toga, to će zavisiti samo od toga šta korisnik želi u dato vreme.

Na primer: ljudi već godinama kupuju gadžete sa Amazona. To su stvari koje su ljudi kupovali na Internetu. Ali dostava namirnica? To je bila usluga koju je uglavnom koristila određena grupa korisnika, poput starijih ljudi ili mladih stručnjaka koji žive u gradovima bez automobila. Većina ljudi je upravo odlazila u prodavnicu. Sada su online narudžbine za dostavu namirnica široko rasprostranjene za veliki dijapazon ljudi.

Ali to ne znači da će ovu mogućnost ljudi koristiti isključivo. Verovatniji scenario je da će iskoristiti obe opcije, birajući onu koja najbolje odgovara situaciji. Možda se odlučite za online naručivanje brzinskog spiska namirnica koje vam trebaju za zabavu, ali svake nedelje posećujete prodavnicu kako biste nabavili namirnice koje koristite u toku nedelje.
Bez obzira na scenario, ključ će biti opcije. Svakako postoje segmenti korisnika koji isključivo preferiraju jedan način kupovine u odnosu na drugi. Za većinu ljudi, međutim, trend ponašanja će biti ponekad online, a ponekad lično, u zavisnosti od velikog broja faktora, uključujući i njihovo raspoloženje tog dana.

Trend #2: Žudnja za udobnošću

Brendovi su morali da postanu kreativni u vreme kada su poslovni modeli okrenuti naglavačke zbog mera predostrožnosti društvenog distanciranja.

Prošle godine su se pojavili luksuzni restorani koji nude hranu za poneti, maloprodajni objekti su dodali opcije naručivanja online i preuzimanja iz lokalne radnje, a higijenski motivisane mere kao što su bezgotovinsko plaćanje i beskontaktna dostava dolaze sve više do izražaja.

Malo je verovatno da će korisnici želeti da se oslobode ovih pogodnosti u budućnosti. Kako se mere bezbednosti vezane za pandemiju budu ublažavale, brendovi će morati da razmisle o tome kako će nastaviti normalno poslovanje, a istovremeno nuditi i dodatne pogodnosti na koje su korisnici navikli i koje će verovatno nastaviti da zahtevaju. Trend ponašanja: korisnici će birati brendove koji nude više pogodnih opcija usluge.

Trend #3: Domovi postaju hub-ovi

Dom je nekada bio mesto kom su se ljudi vraćali i provodili slobodno vreme. Sada? Tu možemo raditi skoro sve. Dom je mesto gde jedemo i spavamo, ali i radimo. Gde kupujemo i vežbamo. Domovi su postali hub-ovi najvažnijih aktivnosti našeg života, a to se neće skoro promeniti.

Ono što radimo u svojim domovima se trajno promenilo. Čak 46% ljudi planira češće da radi na daljinu. Prodaja skupe opreme za treniranje u kući, poput traka za trčanje i stacionarnih bicikala, eksponencijalno je porasla 2020. godine, dok su ljudi radili od kuće.
Pametni telefoni, tableti i drugi uređaji omogućili su nam da razgovaramo licem u lice sa porodicom i prijateljima na daljinu. Danas smo potpuno prilagođeni za takvo druženje.

Sada kada su korisnici ulagali u svoje aktivnosti kod kuće, verovatno ćemo ih videti kako se drže tog režima u post-pandemijskom svetu. Brendovi čiji proizvodi mogu imati koristi od ovog trenda (poput nameštaja za kućne kancelarije) mogu profitirati, dok će se brendovi čiji su tradicionalni poslovni modeli zavisili od korisnika koji će im fizički doći, morati da se prilagode (poput teretana koje nude lične i virtuelne časove fitnesa).

Trend: korisnici će uživati u povratku na staro, ali će i dalje više raditi od kuće.

Trend #4: Ne treba uzimati lojalnost zdravo za gotovo

Izgradnja lojalnosti kupaca odavno je jedan od najsigurnijih načina povećanja prihoda i prodaje. Ali, da li lojalnost kupaca prema brendu beleži pad?
Raydiant State of Consumer Behavior 2021 izveštaj otkrio je da je 48% korisnika za vreme pandemije zamenilo proizvod koji obično kupuju u prodavnici alternativom koju su pronašli online. Oko četvrtine korisnika prijavljuje da menjaju brendove češće nego ikada ranije.

Ovo možda nisu većinski procenti, ali su značajni. Svakako treba uzeti u obzir pandemijske uslove (to jest zatvaranja fizičkih prodavnica), ali teška istina za brendove je da nije važno koji je izvorni razlog za promenu. Bitno je samo da li korisnik sada preferira taj novi brend ili ne.

Zahvaljujući većoj nego ikada online prisutnosti od strane brendova u svim industrijama i proširivanju pogodnosti, kao što je ukupno vreme isporuke (čak i istog dana u mnogim slučajevima), potrošači imaju više izbora i bolji pristup njihovoj ponudi nego ikada ranije.

Rezultirajući trend ponašanja? Korisnici će isprobati više opcija, i izabrati onu koja im se najviše sviđa bez obzira na prethodnu istoriju kupovine. Lojalnost brendu je i dalje važna i efikasna, ali kompanije nikada ne treba da pretpostavljaju da je tek tako data.

Trend #5: Korisnici žele vrednost – na više načina

Kvalitetni proizvodi i korisničko iskustvo nisu jedina mesta na kojima korisnici traže vrednost. Korisnici danas žele da kupuju od brendova koji se takođe lično slažu sa njima.

Accenture istraživanje sprovedeno na skoro 30.000 korisnika širom sveta otkrilo je da značajna većina smatra da su vrednosti i društveni stavovi kompanije važni.

Ovo nije potpuno nov fenomen, ali korisnici sada pažljivije nego ikad posmatraju način na koji kompanije gledaju i rešavaju društvena pitanja, kao i kako primenjuju ekološki prihvatljivu praksu. Čak 89% korisnika će verovatno kupovati od brenda za koji smatraju da ima pozitivan uticaj.

Trend ponašanja koji treba posmatrati: potrošači će tražiti autentične, transparentne robne marke u nastojanju da svoje odluke o kupovini učine smislenim.
Ukoliko želite da budete deo ovogodišnjeg BIZIT‑a, bilo kao kompanija koja teži da zadivi svoje klijente ili kao korisnik koji želi da sazna šta mu se nudi na IT tržištu, pridružite nam se, prijavite se i ostvarite popust.

Život u doba konkurencije

Autor: Nikola Mirčić

ZADOVOLJSTVO KORISNIKA – ZAŠTO NEKO MORA DA NAS PODSEĆA DA BEZ VAZDUHA NEMA ŽIVOTA?

U poslednjih nekoliko decenija došlo je do značajno povećanog interesovanja za zadovoljstvo klijenata. Mnogo istraživanja je urađeno na temu koja u suštini zvuči prilično jednostavno – koliko je važno imati zadovoljne klijente, odnosno koliko je veliki problem ukoliko su nam klijenti nezadovoljni.
Zašto je jedna ovako jednostavna i logična stvar kao što je relacija između zadovoljstva klijenata i poslovnog uspeha postala toliko važna da se o njoj razgovara kao jednoj od najvažnijih tema u savremenom poslovnom svetu?

Power Curve

Za bolje razumevanje potrebno je da sa vratimo celih 60 godina u prošlost, negde na početak šezdesetih godina prošlog veka. U to vreme se, kao materijal budućnosti, pojavila plastika. Oduševljenje ljudske zajednice je bilo veliko, delovalo je da će upravo taj materijal rešiti jedan od najvećih problema tog vremena – sečenje šuma za potrebe pravljenja papirnih kesa. Šta god se kasnije dešavalo jeste važno i utiče na planetu na kojoj živimo, a sada ćemo se fokusirati na to vreme u prošlosti kada je proizvodnja predmeta od plastike bila tehnološki zahtevan i skup proces koji su mogli da pokrenu samo bogate i moćne korporacije. Sa druge strane, tržište je bilo „prazno“, odnosno robe je bilo daleko manje nego što je to danas slučaj, tako da se uopšte nije postavljalo pitanje „šta da napravimo“ niti „kako to da promovišemo“ – jednostavno, osmisliš, napraviš i prodaš. Jednostavna strategija, zar ne?

Ipak, samo nekoliko decenija kasnije, već tokom poslednje decenije XX veka, došlo je do velike promene. Proizvodnja plastike je postala proces dostupan mnogima, pa je tako jedno predgrađe Beograda (Srbija) postalo nadaleko čuveno po različitim predmetima od plastike koji su tu mogli da se naprave. Što je još najvažnije, uglavnom su to bile sve male, kućne radionice, koje su na najbolji način iskoristile prednosti tehnološkog razvoja i ušle na jedno sasvim novo tržište. U to vreme, ideja osmišljavanja, plasiranja i prodaje proizvoda od plastike je bila prilično nova i izazovna, delovalo je kao vrlo lak način da se na brzi način napravi uspeh. Tako je jedna kompanija, sa poslovnim vezama u Kanadi, došla na ideju da na tržište Republike Srbije izbaci proizvod pod imenom rolodesk. Možda se sećate toga, valjak sa plastičnim džepovima u koje su mogle da se stave vizit karte, sve to podeljeno po slovima abecede čime se dobijala (u to vreme) savremena mašina za pretragu naših poslovnih kontakata. Ideja odlična, uzorak donet iz Kanade, odnet u to poznato predgrađe, trebalo je svega dva meseca da bude napravljena prva serija potpuno domaćeg proizvoda. Cena formirana, sve je bilo spremno da se osvoji tržište. Tako je i krenulo, sve dok se posle svega nekoliko nedelja nije pojavio vrlo sličan proizvod, poreklom iz Kine, koji je koštao drastično manje od ovog proizvedenog u Srbiji!
Šta se upravo desilo?

Power Shift

Došlo je do nečega što su pojedini ekonomisti nazvali power shift – došlo je do promene odnosa između onih osnovnih parametara koji utiču na ukupan uspeh pravljenja i prodaje jednog proizvoda. Samo trideset godina kasnije, proizvodnja je prestala da bude dominantan faktor u postizanju uspeha, primat su preuzele druge dve komponente – ideja šta napraviti i priča o tome na tržištu. Samo trideset godina je bilo potrebno da se iz jedne situacije gde je proizvodnja jedino važna (ili barem dominantno presudna) dođe do toga da napraviti proizvod nije ni izbliza garancija da će i prodaja biti uspešna.

Kada malo šire sagledamo sliku, videćemo da su implikacije ove promene još veće. Zamislite, kao primer, da negde početkom osamdesetih godina prošlog veka imate možda i najbolji automobil u gradu, na koji ste jako ponosni. Uživate u vožnji, primećeni ste, sve su stvari idealne… dok se nešto ne pokvari na tom sjajnom automobilu. OK, treba otići do majstora, ali koliko zaista postoji dobrih majstora koji će umeti da na pravi način poprave kvar na vašim kolima? Možda jedan, ako imamo sreće, jer ipak je vaš auto nešto što nema baš svako i ne ume baš svako da popravi.
Pozvali smo tog jedinog majstora i dogovorili da se vidimo u 10 sati ujutru. Već u pola deset smo ispred radnje, želeći da što pre rešimo problem i nastavimo sa uživanjem. Ipak, u pola deset ujutru servis je zatvoren, nema nikoga. Čekajući dogovoreno vreme, u jednom trenutku se pojavljuje gazdarica (supruga našeg majstora) i sa izvesnim nezadovoljstvom u glasu nam kaže: „Ovaj moj se zapio sinoć, rekao mi da ga ne budim, ma šta da se desi“. Šta sada da radimo? Čekamo, nema na druge, izgubićemo više vremena nego što smo planirali, ali druga opcija ne postoji.

U tom čekanju prolazi već dosta vremena, već je i 11 sati. Taman kada smo mislili da odemo pojavljuje se čupav, vrlo neuredan (kao da je tek došao sa neke zabave) i nekako negativno raspoložen naš majstor. Na grubo pitanje šta tražimo tu i naše pominjanje dogovora koji smo imali za danas, dobijamo besnu reakciju i komentar „dođi sutra“.

Zaista, šta ćemo uraditi u takvoj situaciji? Da li ćemo zaista doći sutra, kod takvog „majstora“ i na takav „tretman“?

Verovatno se slažemo oko odgovora – naravno da ćemo otići, jedini je koji može da ispravi grešku koju trenutno imamo na automobilu.

Ključno pitanje je hoćemo li danas otići kod takvog majstora? Verovatno nećemo, iz jednog vrlo jednostavnog razloga – imamo veći izbor. Baš kao i u priči sa proizvodnjom robe od plastike, i ovde je došlo do promene za koju nismo spremni da je odmah uočimo i da joj se na vreme prilagodimo.

Znanje. Stav. Uticaj.

Da napravimo paralelu sa proizvodnjom, kada su u pitanju usluge koje dajemo drugima, tri komponente koje odlučuju da li ćemo biti uspešni su znanje (kao ekvivalent samom procesu proizvodnje), stav (na mestu ideje) i uticaj (na mestu priče).

Gledajući iz te perspektive, kako danas izgleda ukupan uspeh u situacijama kada prodajemo sebe ili neku uslugu?

▪ Prvo, kvalitet usluge (proizvoda) mora da bude dovoljno dobar da ne budemo isključeni iz daljeg razmatranja, odnosno znanje koje imamo treba da bude takvo da ostanemo vidljivi kao neko ko može da obavi zadatak i pruži uslugu koja se očekuje.

▪ Ipak, sam proizvod ili usluga više nisu i ne mogu da budu jedinstveni, vrlo je realno da će konkurencija imati istu ili sličnu ponudu, odnosno da znanje koje imamo neće biti baš toliko bolje od znanja naše konkurencije da nas izdvoji kao jedinu opciju (nema više jedinog majstora u gradu).

▪ Samim tim, ono što će praviti razliku na tržištu je stav, drugim rečima naš odnos prema poslu, klijentima i samom sebi; da li ćemo doći na vreme, da li ćemo pokazati razumevanje prema klijentu i njegovoj situaciji, koliko je uspeh firme važan za moj uspeh… su neka od pitanja kojima ćemo testirati da li nam je stav ispravan, ili preciznije – kojima će naši klijenti testirati nas.

▪ Stav je najviše odraz vaspitanja koje nosimo iz kuće, kao i izgrađene korporativne kulture, što opet može da bude nešto gde ćemo se teško odvojiti i razlikovati od konkurencije.

▪ Šta nam onda ostaje kao mesto gde mi, kao pojedinci, kao ljudi koji nosimo kompaniju za koju radimo, možemo da napravimo razliku i ostvarimo rezultat koji se očekuje? Jedina prava razlika koju naša kompanija može da napravi na tržištu smo mi sami, zaposleni, i naš uticaj kroz koji kreiramo odnos sa kupcem, klijentom, korisnikom… Odnos u kojem će se osećati važnim i zadovoljnim, gde će proizvod ili usluga koje nudimo biti samo osnova ukupnog doživljaja koji ima u radu sa nama.

Ukoliko celu priču sagledamo malo slobodnije, možemo upotrebiti i opšteprihvaćene nazive kako bismo dobili još bolji pogled na izazove koje nam donosi poslovanje u XXI veku. Naime, ako za znanje kažemo da je to inteligencija kakvu poznajemo (IQ), onda je stav u stvari emocionalna inteligencija (EQ – moj odnos i razumevanje sveta oko mene), a uticaj socijalna inteligencija (SQ – moj odnos sa ljudima i sposobnost kreiranja i održavanja dobrih odnosa). Sa promenom koja se desila, formula uspeha danas kaže da je 90% uspeha u stvari zbir socijalne i emocionalne inteligencije, gde je znanje (IQ) pre svega preduslov da bismo uopšte došli u situaciju da budemo konkurentni. Ili, još slobodnije napisano, važno je šta znaš, ali potpunog uspeha nema bez toga koga znaš.

Inflacija znanja

Zašto je došlo do ove promene? Kada je znanje u pitanju, došlo je do inflacije znanja, odnosno znanje je postalo toliko obimno (i svakoga dana se značajno povećava) da postaje praktično nemoguće napraviti razliku između dva kandidata koji se prijavljuju na posao, samo na osnovu znanja koje imaju, ako uzmemo taj primer. Verovatnije je da će svi kandidati koji se prijave pokazati isti zavidan nivo znanja, čime će ovu kategoriju prilično učiniti nemogućom za odlučivanje. Šta nam preostaje? Stav i uticaj, odnosno emocionalna i socijalna inteligencija.
Nastavak je još bolji – ta ista emocionalna i socijalna inteligencija će tog istog novozaposlenog učiniti boljim u radu sa korisnicima gde će se, nije to više iznenađenje, suočiti sa konkurencijom koja ima ista znanja i proizvod koji je teško kvalitativno razlikovati od našeg.

Dobro došli u XXI vek, u svet sveprisutne konkurencije!

Šta korisnici zaista žele?

Autor: Ana Todorović

Na BIZIT‑u se trudimo da prenesemo uspešne priče i korisnika i dobavljača, kako bi svaki dobar glas dobio priliku da se daleko čuje. Ove godine, 3. i 4. novembra, pričaćemo o dobrim glasovima koji su ostavili utisak na korisnike IT opreme i servisa…

Tema ovogodišnje konferencije BIZIT su klijenti, odnosno korisnici IT robe i usluga na domaćem i svetskom tržištu. Kako se tržište dosta promenilo u proteklom periodu, sa njim su se menjali i klijenti. Nekada je bilo uvreženo mišljenje da su klijenti kupci koji plaćaju za određeni proizvod ili uslugu i za svoj novac očekuju određenu povratnu vrednost. Ta vrednost se sastojala od cene proizvoda i marže koju trgovac dodaje kao svoju zaradu. Danas su parametri „malo“ drugačiji.

Od proizvoda do vrednosti

Kako se danas definiše vrednost nekog proizvoda ili usluge? Može li se ona tačno izmeriti? Koliko vaši proizvodi i usluge zapravo vrede kupcima? Malo je dobavljača na poslovnim tržištima koji mogu precizno da odgovore na ta pitanja. Pa ipak, sposobnost preciziranja vrednosti proizvoda ili usluge za svoje klijente nikada nije bila važnija. Klijenti – posebno oni koji vode računa o svojim troškovima – gledaju na kupovinu kao na ulaganje i način da povećaju profit i zbog toga vrše pritisak na dobavljače da smanje cene. Da bi usmerio korisnike da se usredsrede na širu sliku, a ne samo na „prostu“ cenu, dobavljač mora tačno razumeti šta njegovi kupci cene i šta bi vrednovali.

Postavite se na trenutak u ulogu kupca određenog softvera/IT usluge, kao što je ERP softver. Dva proizvođača/distributera pokušavaju da vam prodaju ERP softver. Prvi dobavljač kaže: „Naš ERP će smanjiti vaše troškove. Unaprediće vaše poslovanje i smanjiće vreme koje je potrebno da se dobiju važni izveštaji o poslovanju“. Drugi dobavljač kaže: „Naš ERP je najpovoljniji na tržištu, za 30% jeftiniji od prvog sledećeg na listi“. Koji predlog biste smatrali uverljivijim? Verovatno onaj koji će vam rešiti određeni problem, a ukoliko vam je taj problem veliki trn u oku, sigurno nećete mnogo „tvrditi pazar“.

Ponekad klijenti ni nisu sigurni šta žele od proizvoda, u ovom slučaju od ERP‑a. Upravo ova nesigurnost i nerazumevanje jesu prilika za proizvođača da ubedljivo pokaže vrednost onoga što baš njegov proizvod pruža i da pomogne kupcima da donesu pametnije odluke o kupovini.

U ovakvim situacijama, veoma bitna stvar prilikom kupovine jesu reference. Ukoliko je određeni softver rešio određeni problem velikoj većini svojih korisnika, velika je verovatnoća da će tako biti i u budućnosti, sa novim korisnicima.

Dobar glas se daleko čuje

Na BIZIT‑u se trudimo da prenesemo uspešne priče i korisnika i dobavljača, kako bi svaki dobar glas dobio priliku da se daleko čuje. Klijenti BIZIT‑a su uspešne IT firme koje nude svoje usluge, ali i uspešne kompanije koje koriste IT usluge i proizvode i trude se da pronađu najbolja rešenja za svoje poslovanje.
Možemo s ponosom reći da je BIZIT jedna od retkih konferencija koja spaja i korisnike i proizvođače i u tome je njena veličina. U proteklih sedam godina na konferenciji je učestvovalo preko 7000 polaznika i održano je preko 500 predavanja na različite teme u vezi poslovanja i IT‑ja. Zakazali smo preko 1000 sastanaka i kumovali nebrojenim poznanstvima i sklopljenim poslovima.

Ove godine ćemo se potruditi da pokažemo na koje je sve načine moguće pridobiti nove i zadržati stare klijente na turbulentnom tržištu koje svake godine postavlja neke nove zahteve. Videćemo kako je pandemija uticala na odnos kompanija prema klijentima, ali i kako su korisnici promenili svoja očekivanja.

Ukoliko želite da budete deo ovogodišnjeg BIZIT‑a, bilo kao kompanija koja teži da zadivi svoje klijente ili kao korisnik koji želi da sazna šta mu se nudi na IT tržištu, pridružite nam se 3. i 4. novembra u Klubu poslanika ili online, odnosno tamo gde ste vi. Za sve detalje pratite naš sajt bizit.rs.

Bitka za korisnike

Autor: Ana Todorović

Počinju pripreme za osmu konferenciju BIZIT koja će biti održana 3. i 4. novembra u Beogradu. Centralna tema ovog velikog regionalnog stručnog skupa su – korisnici

Sve dosadašnje svetske krize se mogu posmatrati kroz prizmu različitih šansi i mogućnosti. Uz sve nevolje, krize su predstavljale prilike da mnogo toga naučimo i iz svega izađemo barem malo pametniji i spremniji za neku sledeću (ne)očekivanu situaciju. Jedna od najvažnijih pouka koje smo izvukli iz ove „najsvežije“, pandemijske krize jeste da je korisnik najbitnija komponenta svakog biznisa i razlog postojanja svake kompanije. Opstale su pa i napredovale samo kompanije koje su se brzo prilagodile ne samo novim okolnostima, nego i novim potrebama korisnika.

Korisničko iskustvo – novo bojno polje

Zbog korisnika smišljamo nove usluge i servise, zbog korisnika unapređujemo proizvode, zbog korisnika se trudimo da otvaramo nove kanale komunikacije, da mu obezbedimo brzu dostavu, da reagujemo na reklamaciju… Želimo da korisnik postane zadovoljni korisnik. A svaki zadovoljni korisnik je važan.

Razvoj Interneta i novih tehnologija nam je doneo neke nove korisnike i nove načine da dođemo do njih. Ali, isto to je doneo i našim konkurentima. Zato s pravom smatramo da je u toku bespoštedna (uglavnom digitalna) bitka za korisnike, a korisničko iskustvo je novo bojno polje. Procenjuje se da će u korisničko iskustvo, kao sredstvo unapređenja poslovanja, biti uloženo čak za oko 20% više novca nego u marketing, planiranje cenovne politike pa čak i u unapređivanje samih proizvoda.

Zbog svega toga, odlučili smo da centralna tema predstojeće BIZIT konferencije bude Njegovo veličanstvo Korisnik.

Korisnik nije samo kupac

Potrebe i očekivanja korisnika su se promenili a korisnici su sada zahtevniji i svesniji svoje (važne) uloge u poslovanju svake kompanije. Pokazaćemo da korisnici nisu više samo kupci robe ili usluga, već i građani koji koriste servise državnih institucija, učenici u školama i pacijenti u bolnicama. Ukazaćemo na veliku važnost komunikacije, koja u odnosu sa klijentima mora biti na veoma visokom nivou i dostupna preko svih raspoloživih kanala. Korisnici su dobili glas, mogućnost da se izraze, kažu šta misle i žele i podele svoje iskustvo sa drugima. Predstavićemo moderne načine za dobijanje novih, ali i što je jednako bitno, zadržavanje postojećih korisnika.

Informatičke tehnologije i u ovoj sferi imaju ključnu ulogu. Nove tehnologije otvaraju nove mogućnosti i donose inovativne ideje koje podižu korisničko iskustvo na mnogo viši nivo, kroz različite softverske i digitalne alate, te integraciju komunikacionih kanala. Ključ su, kao i uvek, kvalitetni ljudi na pravim mestima. Do korisnika preko BIZIT‑a Ukoliko ste kompanija kojoj je stalo do klijenata, predlažemo da se što pre prijavite za BIZIT 2021. Pružamo vam priliku da predstavite ono što radite kako biste se prilagodili potrebama svojih korisnika i pružili im najbolje moguće korisničko iskustvo. Pozivamo vas da se prijavite i ako ste korisnik (zar nismo svi?) koji želi da komunicira sa svojim omiljenim brendom, utiče na njegov razvoj i nastoji da sazna šta može da očekuje u narednom periodu. U dva oficijelna dana očekuje vas preko 50 eminentnih predavača, mnoštvo radionica i mogućnost da razmenite iskustva i primere iz prakse sa kolegama. BIZIT 2021. će biti održan 3. i 4. novembra u Klubu poslanika, uživo i online.