PC Press, Pon-Pet 09.00 - 17.00 +381 11 2080220, +381 11 2765533

Blog

Podrška profesionalizaciji kompanije – zadatak naslednika

Autor: Boris Vukić

Svaki osnivač susreće se s velikim brojem izazova u procesu biznis transfera, a jedinu ozbiljnu podršku za povlačenje ima od naslednika. Samim tim, naslednici imaju obavezu da podržavaju proces profesionalizacije kompanije

U situacijama kad se osnivač dvoumi ili odugovlači s profesionalizacijom, nije samo obaveza da se podrži već i pravo da se taj proces podstakne. Osnivačima treba prići na pravi način i ne dovoditi ih u situaciju da ne razumeju o čemu naslednici govore. Po pravilu, druga generacija tokom školovanja i pripreme bolje je ovladala i bolje razume termine iz korporativnog sveta. Međutim, mora pažljivo da bira reči naučene u visokim školama.

Pogrešno je kad naslednici pred osnivače izađu s velikim trendovskim i modernim idejama. Pod jedan, to kompaniji neće ništa pomoći i, srećom, osnivači to neće odobriti. Ako im pod pritiskom, na nesreću, odobre, brzo će svi zajedno upasti u problem. Kratkoročno, jer to neće dati rezultate, a dugoročno jer će naslednicima biti veoma teško da ga drugi put pridobiju za proces profesionalizacije.

Važno je da druga generacija razume da se tokom profesionalizacije njihovih kompanija osnivači često preispituju jesu li na dobrom putu i da li je to zaista neophodno. Ono što se radi u procesu profesionalizacije nije ono što je on radio i gde se on dobro osećao. Jedan naslednik pitao me je ima li on uopšte pravo da menja „očevu bebu”. Ima! Ima pravo jer je to dobro za kompaniju. Ima pravo jer, grubo rečeno, ni on njega nije pitao kad ga je gurao u tu istu kompaniju. Ako osnivač i pati i teško mu je, naslednik mora biti na čelu promena. Bolje da on pati nego da i naslednici i stotine ljudi jednog dana ostanu bez posla.

Šta kada izostane podrška osnivaču kompanije?

Autor: Boris Vukić

Kada osnivač odluči da se povuče iz svoje kompanije suočava se sa brojnim izazovima. Na svu sopstvenu muku i dvoumljenja oko povlačenja, nadovezuje se i to da osnivač ozbiljnu podršku za povlačenje s operativnog rada u kompaniji ima samo od naslednika. Neretko to s razlogom doživljava i kao pritisak jer se ne iskazuje uvek na pravi način. Po pravilu, izostaje podrška svih ostalih koji ga okružuju – zaposlenih, poslovnih partnera, pa i supružnika

Izostanak podrške zaposlenih

Mnogi teoretičari porodičnih kompanija ističu kako se one razlikuju od drugih i po većem stepenu lojalnosti i posvećenosti zaposlenih. Na temelju sopstvenog iskustva ovde bih bio malo tačniji i precizniji pa bih rekao da se ne radi o lojalnosti zaposlenih kompaniji, već osnivaču. Osnivač je, naročito kod dobrovoljaca, a i kod zaposlenih koji su od prvog radnog dana uz njega, otelotvorenje kompanije. Osim emotivnog odnosa, kod zaposlenih je prisutan i praktičan aspekt – s osnivačem su proveli desetine godina i znaju na čemu su, znaju da će ga proći i kad plane, s njim odavno imaju „definisane” dogovore o plati i malim, sitnim beneficijama koje im mnogo znače… Sve to dovodi do toga da kod zaposlenih postoji realan strah od promene i pokušavaju da mu na direktan ili indirektan način signaliziraju „da još malo ostane”.

Izostanak podrške poslovnih partnera

Slično zaposlenima, i poslovni partneri imaju i emotivne (u manjoj meri) i racionalne (u većoj meri) razloge da saradnja s osnivačem i vlasnikom kompanije potraje što duže. Snažna su njihova sećanja na davne dane kad su se upoznali i na mnoge noći u restoranima u kojima su slavili dobre poslove. A još je snažnije saznanje da su jedni drugima pomagali i da je on i dan-danas zbog njih spreman da prekrši politiku naplate potraživanja ili da izgovori: „Ma, daj im robu, oni su naši stari klijenti. Ti si se još u pesku igrao kad je on meni pustio onaj kamion…” Dolazak novih menadžerski opismenjenih naslednika u profesionalizovanu kompaniju ostavlja malo nade da će saradnja biti na istim načelima kao ranije.

Izostanak podrške supruge

Može li jedna pametna žena poželeti svakodnevno i celodnevno društvo čoveka koji je dosad u kući provodio veoma malo vremena, koji je celog života bio naviknut da nekome određuje zadatke i koji ima veliku potrebu da komentariše njihovo sprovođenje? Ako prestane da odlazi u kancelariju, opravdan je strah supruge da mu ne preostaje ništa drugo nego da zapoveda šta i kako treba da kuva, da se bavi detaljima, kao što je to voleo čitavog svog radnog veka, pa da sad sasvim ozbiljno primeti da je u salatu stavila puno ulja. Supruge osnivača čitav svoj život provode pored njih a ne s njima, organizovale su i postavile svoj životni ritam, a mudre među njima svesne su da je po njih najmanje pametno da se promeni uspostavljena dinamika.

Tretira li osnivač kompaniju poput svog deteta?

Autor: Svetlana Radenković, magistar političkih nauka

Kažu da je psihologija biznis lidera, naročito onih koji su pokrenuli posao, veoma specifična. Oni na poseban način gledaju na svoje radnike, ali i na svoju porodicu, te naposletku i na svoje kompanije. Dolazi li tu do ikakvog preklapanja? Preteruju li oni koji kažu da osnivači doživljavaju kompanije kao svoju decu?

Ne, naprotiv. Kompanija se prvo javlja kao vizija/ideja osnivača, rađa se, počinje da raste, doživljava adolescenciju i zrelost. Osnivač prolazi kroz sve faze i razvija se zajedno sa kompanijom. Osnivači u najvećem broju slučajeva postaju preduzetnici iz izrazite želje za kontrolom koja se često ogleda u kontroli užeg i šireg okruženja.

Kada kažem kontrola mislim na kontrolu nad drugima i ponekad je stepen kontrole toliki da može da ugrozi slobodu drugih. Kontrola je između svega ostalog i način kojim se obezbeđuje deo sigurnosti osnivača u druge i njihove aktivnosti, a posredno i u sebe (taj deo sigurnosti u sebe i svoje odluke doprinosi i kreiranju još bolje slike o sebi). Kontrola nad biznisom i jeste suština, iz razloga što tu mogu često bez otpora i bez puno opravdavanja da kontrolišu do mile volje. Nailaze ponekada na odbijanje i otpor zaposlenih, ali nivo otpora je niži od onog sa kojima bi se susreli u porodičnim okruženjima (mislim na otpor dece, supruge su često submisivne).

Proaktivan odnos, kontrola, praćenje koraka i aktivnosti u kompaniji udruženi sa željom za uspehom jesu osnovni preduslovi razvoja i napredovanja. Osnivač bdi nad svojom kompanijom kao što roditelji brinu i neguju svoju decu. Osnivač postupa u skladu sa najboljim interesom kompanije, kao što i roditelji postupaju u najboljem interesu deteta. Posle toliko godina i decenija suživota, ona postaje sastavni deo života i identiteta osnivača. Veoma često je identitet osobe tesno povezan sa poslom koji obavlja.

Kako se odnos osnivača prema kompaniji oslikava na proces tranzicije sa prve na drugu generaciju?

Autor: Svetlana Radenković, magistar političkih nauka

Poznato je da biznis lideri tretiraju svoje kompanije kao svoju decu. Tako gledano, postavlja se pitanje kako se taj odnos osnivač (roditelj) – kompanija (dete) oslikava na proces biznis transfera?

Ne bi taj odnos trebalo tretirati kao iracionalan, jer bi onda tako mogao da se tretira odnos svakog roditelja prema svom detetu. Možda je adekvatnije posmatrati tu relaciju kroz brigu, želju za trajanjem kompanije i uspehom iste. Osnivači po pravilu previše štite svoja okruženja (porodična, biznis), segmentirano ih pasiviziraju, dok sami često preduzimaju dosta akcija, proaktivni su. Često se ovo radi kako bi ostali potrebni/nezamenljivi u poslovnim okruženjima.

Potrebno je napomenuti da jako mali procenat kompanija uspešno prolazi kroz transfer poslovanja. Proces transfera je vrlo složen i delikatan sa aspekta osnivača. Dešava se jednom u životu kompanije i za osnivača suštinski predstavlja prepuštanje kontrole nad poslovanjem drugoj strani. U praksi, kako i istraživanja pokazuju, taj proces se često odlaže ili se čak odustaje od njega. Transfer je veoma stresan za sve strane u procesu za osnivača, naslednika i kompaniju. U literaturi se navodi niz barijera koje imaju negativan uticaj na transfer. Sve navedeno još dodatno komplikuje i emotivna vrednost koju kompanija ima za osnivača.

Koje su najčešće barijere kod osnivača pri tranziciji?

Autor: Svetlana Radenković, magistar političkih nauka

Proces tranzicije sa osnivača na naslednike vuče sa sobom dosta psiholoških blokada. Najnovije istraživanje iz oblasti psiholoških barijera u procesu transfera biznisa koje je radio Vize u 2017. godini pokazalo je koje su to najčešće barijere sa kojima se biznis lideri susreću:

1. Strah od gubljenja kontrole nad kompanijom – Kod osnivača se javlja otpor/neodlučnost prema procesu transfera kada dođe do trenutka puštanja kontrole nad operativnim funkcionisanjem kompanije. Dosadašnje dnevne aktivnosti i rutina osnivača se menjaju, što udruženo sa gubitkom kontrole nad upravljanjem i donošenjem odluka na dnevnom nivou ima negativan uticaj na osnivača. Potrebno je angažovanje dodatnih unutrašnjih resursa ličnosti kako bi se uspostavilo adekvatno funkcionisanje nakon nastale promene. Period adaptacije na nove okolnosti je individualan i razlikuje se od osobe do osobe.

2. Strah od buduće praznine – Nakon decenija rada osnivači se suočavaju sa pitanjem čime će da se bave kada druga osoba preuzme posao. Gubitak dela identiteta osnivača koji se odnosi na posao negativno utiče na proces transfera. Potrebna je priprema na novu fazu u životu kako bi se ublažio ili u potpunosti izbegao strah od konačnosti, praznine, besposlenosti i vođenja manje aktivnog života.

3. Manjak vere u sposobnost naslednika i umanjenje značaja procesa transfera – Kod osnivača se javlja manjak vere u kompetencije i sposobnost naslednika da dovede kompaniju na sledeći nivo ili da zadrži postojeće stanje u poslovanju. Osnivači često ne planiraju transfer poslovanja, jer smatraju da je komplikovan i da će priprema biti kompleksna. Oni u velikom procentu slučajeva nisu dovoljno upoznati sa koracima i fazama transfera poslovanja. Upoznavanjem sa navedenim dobijaju realističniji vremenski okvir potreban za realizaciju i informacije o potrebnim stranama u procesu, što povećava verovatnoću u uspeh procesa.

4. Dileme oko izbora dece naslednika – Izbor naslednika neretko dovodi do ljubomore i rivaliteta među decom što može da zakomplikuje i naruši porodične odnose u znatnoj meri. U pojedinim kulturama naslednici se biraju među muškim potomcima. Najstariji sin je često naslednik, iako među mlađom braćom i sestrama postoje oni koji bi bili adekvatniji za takvu ulogu. Navedeno se odnosi na osnivače koji imaju decu koja su uključena u biznis.

Koji su najčešći načini prenosa porodične kompanije sa osnivača na naslednike?

Autor: Milovan Zvijer, advokat, Four Legal

U praksi se najčešće događa da osnivači prenose udeo na naslednike zaključenjem ugovora o prenosu udela, bez naknade, što je po svojoj pravnoj prirodi ugovor o poklonu.

To se najčešće događa tako što prenosilac udela (to jest osnivač) i sticalac udela (to jest naslednik) zaključe najjednostavniji mogući ugovor o prenosu udela, čiji nacrt se vrlo često preuzme sa sajta APR-a. Takav način prenosa je dozvoljen, ali se prilikom takvog prenosa uglavnom zanemaruju i neki drugi bitni aspekti takvog prenosa, pre svega:

  • Pitanje rukovođenja i odlučivanja u okviru porodične kompanije, ukoliko nije prenet celokupan udeo (na primer prenese se na dvoje dece po 50% udela),
  • Pitanje eventualne povrede prava na nužni deo drugih naslednika (npa primer ako je osnivač preneo 100% udela na jedno dete, što mu je daleko najveća (ili teoretski moguće i jedina) imovina koju poseduje, po smrti osnivača drugo dete koje nije dobilo ništa može da traži utvrđivanje prava na nužni deo).
  • Neregulisanje pitanja rukovođenja i odlučivanja (u slučaju na primer prenosa po 50% udela na dvoje dece) može da rezultira blokadom u odlučivanju u okviru porodične kompanije tako da je preporučljivo da se prilikom prenosa udela precizno urede prava po pitanju odlučivanja u okviru kompanije kako bi se izbegao to jest umanjio rizik blokade u odlučivanju. To se postiže kroz dogovor oko sadržine novog osnivačkog akta porodične kompanije i/ili kroz zaključenje ugovora članova.

    Izbegavanje rizika povrede prava na nužni deo može da se reši kroz zaključivanje ugovora ustupanju i raspodeli imovine za života, kao posebnom vrstom imenovanog ugovora iz naslednog prava, koji ne potpisuju samo prenosilac i sticalac udela već i ostali potomci i supružnik prenosioca. U pitanju je jedna vrsta privilegovanog poklona s obzirom da imovina obuhvaćena ovim ugovorom ne ulazi u zaostavštinu ustupioca i iz te imovine se ne mogu namiriti nužni naslednici.
    Ono što verovatno ovu vrstu ugovora čini neatraktivnim u praksi je što ona podrazumeva da su i osnivač i potomci i supružnik saglasni sa time kome će kompanija biti preneta, ali prednosti ovakve vrste ugovora bi trebale da prevladaju i da primoraju porodicu da više i kvalitetenije komunicira oko budućnosti porodične kompanije i o tome ko će biti vlasnik.

    U praksi se postavlja pitanje i da li je testament podoban način za prenos udela. Načelno, to nije zabranjen način da se udeo prenese, ali je pitanje da li je preporučljiv. Naime, ekonomska priroda udela, to jest kompanije je posve drugačija od većine druge imovine i za razliku od npr. nepokretnosti ili umetnina, koje su ipak statičnija kategorija i zahtevaju manje veština da bi se njima upravljalo. Kompanija je dosta osetljivija imovinska kategorija, gde promene u poslovanju mogu da se događaju bukvalno na dnevnoj bazi, i bilo kakve nejasnoće ili odlaganja pitanja o tome čija je stvarno kompanija mogu da dovedu do velikih negativnih posledica na opstanak kompanije.

    Šta bi osnivači i naslednici porodičnih kompanija mogli da urade pre biznis transfera kako bi tranzicija bila što uspešnija?

    Autor: Milovan Zvijer, advokat, Four Legal

    Da bi tranzicija bila uspešna osnivači i naslednici, pre svega, treba kvalitetno i otvoreno da komuniciraju o svim aspektima prenosa kompanije na naslednike. To dakle podrazumeva adekvatne pripreme i to pripremu kompanije, osnivača, naslednika pa na kraju i pripremu menadžmenta (ukoliko u kompaniji postoji profesionalni menadžment).
    U formalnom smislu, a kao rezultat komunikacije, osnivači i naslednici bi mogli da pristupe pisanju i potpisivanju porodičnog protokola.

    Porodični protokol je dokument koji teži da na sveobuhvatan način reguliše prava, obaveze i odgovornosti članova porodice u odnosu na porodični biznis a čija sadržina uključuje ciljeve i vrednosti porodice; organe putem kojih se ostvaruje delovanje i način i delokrug rada tih organa; obrazovanje članova porodice; politika zapošljavanja članova porodice; politika dividendi; plan prenosa upravljanja i vlasništva (takozvani plan nasleđivanja), način rešavanja spornih situacija (na primer medijacija), i tako dalje.

    Svrha porodičnog protokola je razvoj kulture poverenja i transparentnosti; stvaranje okvira da se porodični biznis nesmetano razvija bez obzira na dinamiku porodičnih odnosa; definisanje principa za proces planiranja sukcesije to jest prenosa upravljanja i vlasništva u porodičnom biznisu, sa jedne na drugu generaciju ili napuštanje poslovanja prodajom; ustanovljavanje načina komunikacije u cilju sprečavanja (to jest smanjenja rizika) sukoba unutar porodice i negativnog uticaja koje takvi sukobi mogu da imaju na razvoj i opstanak porodične kompanije.

    Iako su u svetskoj praksi porodični protokoli poznata i zastupljena kategorija, postavlja se pitanje zašto su kad nas, još uvek retki u praksi? Moguće da odgovor leži u tome da većina vlasnika porodičnih kompanija nikada nije ni čula za porodične protokole niti je upoznata sa mogućnostima koje pružaju.

    Šta se događa ukoliko osnivač nema naslednike ili ukoliko naslednici nisu zainteresovani da preuzmu porodičnu kompaniju?

    Autor: Milovan Zvijer, advokat, Four Legal

    Odgovor na to pitanje najviše zavisi od toga da li je kompanija transferabilna (podobna za prodaju to jest da li ima zainteresovanih kupaca) ili ne.

    Ključno pitanje za eventualnu prodaju kompanije je da li ta kompanija ima budućnost jer se prilikom prodaje kompanije ne prodaje njena eventualno svetla prošlost već pretpostavljena blistava budućnost.

    Do prodaje kompanije, kao jednog vida biznis transfera, može doći čak i ukoliko postoje naslednici koji bi mogli da preuzmu porodičnu kompaniju. Kada je jedna lokalna porodična kompanija prodata, na pitanje upućeno osnivačima zašto su prodali kompaniju kada njihovo dete ima stručne kvalifikacije da nastavi porodični biznis (završio/la je adekvatan fakultet i radi u branši) roditelji (prodavci kompanije) su odgovorili da su stručni kapacitet i potencijali deteta (tada već odrasle osobe) prevazilazili domete porodičnog biznisa. S druge strane bila je upitna zainteresovanost naslednika da preuzme vođenje porodične kompanije, kao i da li su naslednikove menadžerske sposobnosti bile dovoljne da vodi porodični biznis. Kao rezultat takvog zaključka, dogovor roditelja i deteta (to jest osnivača i naslednika) je bio da je najoportunije da kompanija bude prodata (kad je već bila transferabilna tjo jest imala je vrednost i zainteresovanog kupca).